5 suksessfaktorer for å lykkes med din Lean-transformasjon

Av Lars Kristian Øren, Sprint Consulting

På samme måte som det er få hemmeligheter bak hvordan idrettsutøvere blir gode, er det ikke mange hemmeligheter bak hvordan du skal lykkes med Lean i din bedrift heller. Samtidig kan gevinstene ved å lykkes være store. Gjort på rett måte vil kundene oppleve å få større verdi raskere fra virksomheten, medarbeiderne blir mer fornøyde gjennom større delaktighet og eierskap til selskapets forbedringer og som et resultat av de to første øker virksomhetens lønnsomhet. Ved å forstå grunnprinsippene og benytte seg av noen av de kjente metodene er det mange som lykkes med mindre enkeltstående forbedringer. Skal du derimot få Lean-initiativet til å bli starten på en varig endring av hvordan selskapet som helhet jobber, kreves en kulturendring i hele organisasjonen. Nøkkelen til å lykkes med en slik endring blant ledere og medarbeidere er en strukturert og tydelig prosess for gjennomføring og oppfølging av endringsarbeidet.

Lean er blant ledelsesfilosofiene det er skrevet mest om de siste 30 årene, og utallige bedrifter har igangsatt prosjekter for å «innføre Lean». Svært mange kjenner historien om hvordan Toyota endret bilbransjen gjennom sin måte å produsere biler på (blant annet ved å produsere på etterspørsel og dermed minimere lagerbeholdning). Men til tross for de beste intensjoner, ambisiøse mål og stor entusiasme feiler de aller fleste store endringsinitiativer som Lean¹. Hvorfor lykkes så få?

Gjennom flere år har vi i Sprint bistått og ledet en rekke store og mindre Lean-initiativer. Prosjektene har gitt oss en rekke erfaringer med hva som gjør at prosjekter lykkes og hva som ofte er de store utfordringene. Her har vi derfor satt opp fem faktorer eller kriterier vi mener er kritisk å lykkes med for å få Lean til å endre din virksomhet (se egen boks). Mens de fire første punktene er viktige ingredienser som må være tilstede, er det punkt fem som avgjør om blandingsforholdet i miksen blir riktig, og som avgjør om initiativet fører til en varig endring i organisasjonen.

#1 Lean er en driftsstrategi, ikke en samling verktøy
Punkt én når vi skal iverksette Lean-initiativer er at vi må ha en felles forståelse av hva Lean er. Når vi spør: «Hva er Lean?», opplever vi ofte at det første svaret kan være «forbedringstavler, A3 som problemløsningsverktøy og tavlemøter». For oss i Sprint er alt dette viktige verktøy for å skape forbedringer. Men for oss er Lean en driftsstrategi som prioriterer flyteffektivitet foran ressurseffektivitet og som har som mål å skape størst mulig verdi for kunden raskest mulig (Trykk her for videointervju med Niklas Modig om grunnprinsippene i Lean, film 3; “Hva er Lean?”)² Derfor tilnærmer vi oss alltid Lean-prosjekter som endringsprosjekter hvor vi skal bidra til å endre måten menneskene i organisasjonen tenker og handler på. For å skape den ønskede endringen bruker vi gjerne de nevnte verktøyene. Vår erfaring er at de organisasjonene som lykkes best er de som innser at Lean er måten hele organisasjonen skal driftes på. Dette innebærer at disse virksomhetene selv definerer hva Lean skal innebære i sin organisasjon og bransje. Grunnprinsippene er de samme fra bransje til bransje, men hvordan disse prinsippene skal omformes til praktisk handling og arbeidsmetode må tilpasses bedriften og det markedet den opererer i.

#2 Toppledelsen må eie og prioritere Lean-initiativet
Lean er ikke noe vi gjør ved siden av driften, Lean er driftsstrategien. Da må selskapets ledelse være motoren i initiativet. Med erkjennelsen at innføringen av en Lean driftsstrategi dreier som om endring av strategisk retning og kulturendring, er det avgjørende at Lean-initiativet ledes og eies av toppledelsen. Det er kun toppledelsen som kan håndtere selskapsovergripende endringer. Det er toppledelsen som kan sette retningen for resten av organisasjonen. Om ikke toppledelsen eier initiativet, vil det raskt kunne komme konkurrerende initiativer som forstyrrer kultur- og strategiendringen som er igangsatt. Når mellomledelsen ser at toppledelsen prioriterer oppfølging av Lean-arbeidet, vil det føre til forståelse for viktigheten av initiativet. Det innebærer at målene og indikatorene toppledelsen følger opp sine mellomledere på må være tilpasset å prioritere flyteffektivitet. Implementeringen av et Lean-initiativ i organisasjonen bør derfor først skape forståelse for hva Lean er blant lederne. Derfor ønsker vi alltid å starte Lean-prosjekter med 1-3 dagers lederopplæring av topp- og mellomledelsen i virksomhetene vi jobber med. Vår erfaring er at dette gir Lean-initiativene en helt annet fart og at det skaper store ringvirkninger i organisasjonene når medarbeiderne ser at ledelsen investerer av egen tid. Deretter handler det om hvordan prosjektet rigges for at mellomlederne selv skal kunne drive endringene i egen organisasjon.

#3 Vi må raskt begynne med praktisk forbedringsarbeid
Selv om topp- og mellomledelsen eier og driver initiativet på selskapsnivå er vi samtidig nødt til å raskest mulig bevise at den nye driftsstrategien gir endret atferd og faktiske resultater. Derfor må vi kombinere topplederforankring med helt konkrete forbedringer i driftsorganisasjonen. Det er nettopp kombinasjonen av nedenfra og opp- og ovenfra og ned-tilnærmingen som gjør at vi lykkes med gjennomgripende endringer i hele virksomheten. Ledelsen gir retning og legger til rette for en Lean driftsstrategi, medarbeiderne skaper de faktiske endringene i driften. Gjennom at ledelsen synlig prioriterer initiativet, heier på og synliggjør forbedringer som skjer, skapes det ofte en etterspørselseffekt i organisasjonen; avdelingene eller den enkelte ansatte igangsetter selv forbedringer. Når vi har kommet til dette punktet, begynner endringene ofte å skje av seg selv.

#4 Problemer løses best på tvers av den funksjonelle organiseringen
Dessverre ser vi at organisasjoner sjelden er organisert for å skape mest mulig flyt og verdi for kunden. I stor grad er norske organisasjoner og bedrifter funksjonelt organisert. Dette bygger på tanken om at når verden blir mer og mer komplisert må vi spesialisere oss mer for å ha tilstrekkelig med spisskompetanse. Det kan være mange gode grunner til å organisere seg funksjonelt. Samtidig er utfordringen med denne tilnærmingen at det kan være vanskelig å identifisere hvem som er ansvarlige for å skape den helhetlige verdien for kunden. Det oppleves ofte som at ulike funksjonelle avdelinger opererer som selvstendige enheter og oppfattes som egne siloer uten stor tanke om hvordan avdelingene påvirker hverandre. Problemer og sløsing oppstår gjerne i grensesnittene mellom funksjoner og avdelinger, når det ikke er helt tydelig hvem som sitter med ansvaret. Kundebehovet kan derfor falle mellom to stoler.

For optimal flyt bør organiseringen gjenspeile hvordan organisasjonen skaper verdi for kunden. Dersom man ikke ønsker å endre dagens organisering, bør man som et minimum skape arenaer og oppfølgingsstrukturer som sikrer samhandling på tvers av funksjoner til det beste for kunden. Ved å skape disse arenaene etableres ofte en mulighet til å snakke sammen og til å løse utfordringer og problemer kunden opplever, men som ikke nødvendigvis ses fra hver avdelings perspektiv. I våre prosjekter gjør vi dette ved å samle kryssfunksjonelle team som sammen skal endre arbeidsmetode og løse problemer og utfordringer kundene opplever. Vår erfaring er at mange problemer løses bare ved å begynne å snakke sammen på tvers av siloene. Da åpnes manges øyne opp for hvordan den avdelingen man er en del av påvirker andre avdelingers mulighet til å gjøre det som er bra for kunden.

#5 Forskjellen ligger i gjennomføringen av arbeidet
Ingen forelskelse vokser inn i himmelen. På et eller annet tidspunkt kommer hverdagen og høsten. Slik er det også med Lean-initiativer som igangsettes. Som med alle endringer, er nøkkelen til suksess hvordan vi følger opp og etterlever det vi har igangsatt. Vi kan ha hatt de beste intensjonene, men forskjellen mellom suksess og fiasko etter den første Lean-entusiasmen har lagt seg, er hvordan organisasjonen selv følger opp og driver transformasjonen videre. Dette er en hard jobb som krever tydelig prioritering fra ledelsen og at noen sitter med oppfølgingsansvaret. Det handler om å følge opp organisasjonen så tett og så lenge at den nye måten å jobbe på blir en del av kulturen og daglig drift. Innen idretten snakkes det om automatiserte bevegelser, som gjør at vi automatisk gjør bevegelsene riktig fordi vi har trent så mye på hvordan det skal gjøres. Det handler om å få drivverket og tannhjulene i selskapets forbedringsmotor opp i så stor fart at det til slutt blir en del av selskapets automatiserte bevegelsesmønster. Vi trenger nøkkelpersoner som sikrer den daglige oppfølgingen, som er der når det er vanskelig og som alltid følger med på etterlevelsen av de avtalte initiativene. Det er ikke komplisert, men det er hardt arbeid og det kommer til å ta tid. Samtidig er gevinstene om det lykkes store, for kundene, for medarbeiderne og for selskapets eiere.


For mer informasjon om hvordan vi kan bistå i utviklingen av et Lean-initiativ i din virksomhet, ta kontakt for en uforpliktende prat.

Interessert i å høre mer? Vi arrangerer gratis miniseminar med tema «En effektiv Lean-transformasjon» på 30 minutter torsdag 12. april. Les mer her og meld deg på her. 

Referanser:

  1. John Kotter, (1995) Leading Change: Why Transformation Efforts Fail
  2. Niklas Modig & Pär Ahlstrøm (2015), Dette er Lean – Løsningen på Effektivitetsparadokset
Lars Kristian Øren
Master i statsvitenskap med spesialisering i internasjonal politisk økonomi fra UiO. Erfaring fra Posten Norge AS

Lars Kristian Øren

Manager