Mange virksomheter har de senere årene fått opp øynene for verdien av å jobbe kundesentrert. De som lykkes med å systematisk jobbe på denne måten har økt inntjening og lojalitet, og utbytte for selskapets eiere [1,2]. Som designere er dette i kjernen av det vi hjelper selskaper med.

Kundeopplevelse er summen av alle interaksjoner en kunde har med en merkevare. Tenk deg at du har besøkt en fornøyelsespark. Når du drar derfra, har du hatt en positiv opplevelse og har lyst til å komme tilbake? Gjennom arbeid med kundereisen er det dette etterlatte inntrykket vi ønsker å påvirke, endre eller forbedre. Kundereisen som et verktøy gjør en organisasjon i stand til å forstå, og deretter optimalisere, hver interaksjon mellom kunde og virksomhet. Målet er at vi over tid skaper en ønsket kundeopplevelse gjennom systematisk jobbing. Når det er sagt er dette også en kompleks oppgave, og det krever samarbeid, kontinuerlig arbeid og at alle drar i samme retning. Det har vi erfart at organisasjoner ikke alltid får til.

Jobber du i en organisasjon hvor dere har igangsatt ett (eller flere) kundereiseprosjekter som startet med store lovord, men hvor utfallet ikke ble som dere ønsket? Eller har dere jobbet godt med kundereiser, men opplever til slutt at dere sitter igjen med et mylder av kundereiser for ulike produkter, som ikke helt henger sammen? I denne artikkelen går vi gjennom fire grunner til at kundereisearbeidet ikke oppnår sin fulle effekt, og hva du kan gjøre for å håndtere de.

Grunn #1 Kundereisen er ikke strategisk forankret

Den første grunnen til at kundereisearbeidet ikke oppnår sin fulle effekt er mangelen på strategisk forankring. Kundeopplevelsen er måten en virksomhet beviser merkevaren og posisjonen sin på, men i mange selskaper er ikke disse koblet sammen.

Det jobbes med kundereiser, men de forskjellige kundereisene har ingen felles retning. Uten felles retning vil det bli tatt valg i individuelle kundereiser som ikke nødvendigvis understøtter den strategiske retningen. På den andre siden jobbes det med strategi, men uten tydelig forståelse for hva dette betyr for kundeopplevelsen.

I Sprint jobber vi med kundeopplevelse som en forlengelse av selskapsstrategien, og kundereisen skal være en tydelig bidragsyter til overordnet strategi. Helt konkret oversetter vi selskapsstrategien i en tjenestevisjon og en strategisk kundereise. Dette blir veikartet for arbeidet ut mot kunde.

En tjenestevisjon er en beskrivelse av hvem selskapet skal være for kundene og hvilke kunder vi henvender oss til. Denne beskrivelsen er Nordstjernen for alt vi gjør ut mot kunde, og må samsvare med posisjonen vi ønsker å ta i markedet. Tjenestevisjon kan ta forskjellige former, eksempelvis som en visjonssetning med beskrivelse, i form av konsepter eller verdiforslag, eller som tjenesteprinsipper. Felles for alle, er at de er bygget på en forståelse av hvem kunden er og hvordan vi skal levere verdi til dem.

En strategisk kundereise er en overordnet og forenklet kundereise, der vi ser bort i fra kanaler og produkter. Den beskriver hvordan vi skal bevise tjenestevisjonen, og skape verdi for kunden og bedriften i de «gylne øyeblikkene» kundene har med oss. Dette arbeidet starter med å identifisere, gjennom innsiktsarbeid, de «gylne øyeblikkene» fra kundens perspektiv slik at vi utforme disse i det videre arbeidet. Her er et illustrativt eksempel fra en bankkundereise.

Når vi går inn i øyeblikkene ønsker vi å beskrive den fremtidige situasjonen i «front-stage» og i «back-stage» (se illustrasjon). Front-stage er det kunden opplever og ser, og back-stage er det som må til for å skape den opplevelsen. Ved å gå inn i øyeblikkene, hensyntar vi både kontaktpunktene og det kunden skal oppleve, samt realitetsorienterer og kobler dette opp mot organisasjonen. Se illustrativt eksempel på hvordan vi «dobbeltklikker» på øyeblikket «logge inn i mobilbanken første gang», for så å jobbe oss systematisk gjennom spørsmål knyttet til front og back stage.

Det er tre fordeler med å jobbe med gylne øyeblikk og strategisk kundereise:

• Totaloversikt: Strategisk kundereise gir selskapet en totaloversikt, kall det et bibliotek, av de viktigste kundeøyeblikkene.
• Prioritering: Selskapet kan bruke den til å prioritere hvor vi skal starte kundereisearbeidet. Det vil være noen øyeblikk som er mer kritiske å forbedre eller å differensiere selskapet i, enn andre. Ved hjelp av eksisterende datapunkter kan vi prioritere de viktigste øyeblikkene å jobbe på. På denne måten blir den strategiske kundereisen et dokument som styrer arbeidet, og et veikart.
• Referansedokument: Når vi jobber videre i prosjekter knyttet til kundereisen på et mer detaljert nivå (i ett eller flere gylne øyeblikk) kan vi gå tilbake til vår overordnede beskrivelse, og bruke dette til inspirasjon og retning.

Grunn #2 Ingen tydelig eier for kundeopplevelsen

Eierskap til en kundereise er ofte fragmentert. Dette kommer av at en kundereise knytter sammen forskjellige kontaktpunkter kunden har med en merkevare, og disse kontaktpunktene har forskjellige eiere. Uten en tydelig eier for kundereisen i sin helhet vil hver del av selskapet prioritere basert på hva de tenker er mest hensiktsmessig for sin silo, uten å se implikasjonene av dette på helheten. Spesielt i store selskaper opplever vi at det er manglende kommunikasjon og enighet mellom disse siloene.

Vår anbefaling er å snu på eierskapet, og at dette eierskapet kommuniseres fra ledergruppen. Hvis vi ønsker å være en kundesentrisk virksomhet må det gjenspeiles i mandat og ansvar. To konkrete aksjoner for hvordan dette kan løses, er å introdusere kundereiseeiere og gi disse rollene kunderettede KPIer.

Dette kan eksemplifisere med et eksempel fra telekom, som tradisjonelt har hatt produkteiere for hver enkelt produktgruppe. Typisk har man hatt en produkteier for telefon, en for bredbånd og en for TV. Hvis man ser på kundereisen for «onboarding» (definert som de 30 første dagene etter kjøp), resulterer det potensielt i tre forskjellige onboardingsløp.

Problemet oppstår når man har kunder som kjøper mer enn ett produkt, som salgsapparatet er oppfordret til å selge. Fordi disse kundene har kjøpt produkter fra samme leverandør, forventer de også at de kan onboarde produktene samtidig og på samme måte. Men ingen har det overordnede blikket på «hvordan sikrer vi den beste onboardingen - uavhengig av produkt»? Ved å definere en kundereiseeier snur vi fokuset til hvilken oppgave kunden ønsker å løse, hvilke behov de har, og hvordan vi som selskap kan skape en sømløs opplevelse for dem. Hvis man da i tillegg gir ansvaret for kundetilfredshet av onboardingsløpet til samme person vil det skape insentiver for samarbeid, samkjøring og felles retning.

Grunn #3 Ingen standardisert måte å jobbe med kundereise på

Den neste grunnen til at kundereisearbeidet ikke tar fart er at det jobbes på forskjellige måter med kundereise på tvers av organisasjonen, og at vi behandler kundereisen mer som en fin visualisering enn som et arbeidsverktøy.

Et eksempel på dette er fra en stor norsk virksomhet som tok kontakt med Sprint. De ønsket bistand til å løfte kompetansen om kundereiser på tvers av selskapet. Som forarbeid hadde kunden samlet eksisterende måter å fremstille kundereiser på fra de forskjellige teamene. Resultatet ble en PowerPoint-fil med 76 foiler som viste de forskjellige måtene kundereisen hadde blitt visualisert og presentert på frem til da.

Interne ressurser og innleide konsulenter hadde alle skapt hver sine varianter, og resultatet var et kaos av rammeverk og fremstillinger. Variasjonen gjaldt både presentasjonsform, detaljeringsnivå og hensikt med fremstillingen. I tillegg ble det tydelig at kundereisen primært hadde vært et presentasjonsverktøy, og ikke et arbeidsverktøy. Med det som utgangspunkt blir det vanskelig å konvertere kundereisen til tiltak, ha et felles bilde og ta ut effektene av dette arbeidet. Der trengte selskapet opprydning og standardisering.

Som en del av denne standardiseringen kreves også en forståelse for at det finnes to moduser i arbeid med kundereise. Modus 1 kan betegnes som en «designfase». Her ønsker vi forenklet sagt å gjøre opp en status på dagens kundeopplevelse, og deretter å definere en ambisjon for hva fremtidens opplevelse skal være. Dette krever en samskapende prosess hvor kreativitet, konseptualisering og empati for brukeren står sentralt. Modus 2 er «implementeringsfase» der konkrete tiltak blir definert for å tette gapet mellom dagens og fremtidens opplevelse. Her er vi avhengig av en strukturert tilnærming til innsikt, utvikling, prosessforbedring og verdirealisering, med tydelig forankring. Hver av disse modusene krever forskjellig kompetanse og verktøykasse.

I de selskapene som lykkes med dette er det en tydelig eier av metodikken for kundesentrisk arbeid, som eier rammeverket og verktøykassen. Eieren anbefaler og støtter teamene i organisasjonen, og sikrer at de har de verktøyene de trenger. En viktig del av dette er å justere verktøyene basert på tilbakemeldinger fra teamene, slik at vi bygger videre på de verktøyene som er hensiktsmessige og fjerner de som ikke fungerer.

Grunn #4 Manglende kobling til forretningsmessige resultater

Den siste grunnen til at kundereisearbeidet ikke skyter fart er at det ofte jobbes på kundereisene uten tydelig kobling til hvilke forretningsmessige resultater som skal skapes. Da blir arbeidet en fin visualiseringsøvelse, uten de konkrete resultatene som understøtter og skaper forankring for denne arbeidsmåten. Vi har ved flere anledninger kommet som designere inn i prosjekter der vi har stilt spørsmålet «hvorfor jobber vi på dette?», uten at det er et tydelig og omforent svar på det.

Som nevnt tidligere i artikkelen har vi med «back-stage» perspektivet når vi jobber med kundereisen. En del av dette er koblingen til den verdien vi skal skape for kunder og for bedriften i det øyeblikket. I den strategiske kundereisen vil dette være måleparametere på et mer overordnet nivå, men når vi går i gang med tiltak kan vi bruke disse som ledesnor. En generell anbefaling er at enhver kundereise bør ha måleparametere koblet til hver fase og steg, fra både kunde- og selskapssiden. Dette forutsetter støttesystemer og dataplattform for å kontinuerlig måle kundereisen.

Et konkret tips for å sikre koblingen til verdi er å innføre «value case» for alle tiltak. En «value case» er en beskrivelse av den antatte verdien vi skal skape, med et utvalg av kunde- og selskapsmålinger. La oss gi et eksempel. Si at vi har prioritert at vi ønsker å forbedre kundereisen rundt digitalt kjøp. Da kan du bruke «value casen» til å først beskrive koblingen til de gylne øyeblikkene dette treffer, og behovene du skal løse. I dette tilfellet kan dette være «Undersøke forskjellige alternativ», «Kjøpe mitt første produkt» og «Betale». Deretter beskriver du prosjektet eller tiltaket, med tre til fire nøkkelparametere dere antar at vi skal forbedre gjennom tiltaket. Eksempelvis fra kundesiden viste innsikten at kunden ønsket å komme til en beslutning raskt og bruke minst mulig tid i kjøpsflyten, så det ble satt en hypotese om at vi skulle påvirke måleparametere «Antall klikk til handlekurv», «Antall sekunder i kjøpsprosessen» og «frafallsraten». For å koble dette til verdiskapningen for bedriften så vi på «Size of basket» og «Salg i norske kroner». For hver av disse målingene ble det definert nullpunktsmålinger, og «value casen» ble brukt til å følge opp og rapportere på prosjektet. Her er det viktig å presisere at dette handler om «antatt verdi», fordi vi vet ikke akkurat hvordan løsningen blir før vi er i gang med prosjektet. Gjennom prosjektet kan måleparameterne endres og justeres når vi innhenter ny læring.

En erfaring med å innføre value case i prosjekt er at en innser at en ikke har nullpunktsmålinger, og at vi trenger å etablere dette som et grunnlag før en starter prosjekter. I tillegg tvinger det operative ansatte til å koble arbeidet sitt til den strategiske kundereisen og behovene som skal løses. Dette skaper en praktisk øvelse i det å være kundesentrisk og bevissthet rundt målingene vi trenger for å fortelle historien rundt forbedring av kundeopplevelsen.

Kjenner du deg igjen i noen av disse utfordringene knyttet til kundereiser og kundeopplevelse? Ta gjerne kontakt for en diskusjon.