I denne teksten bryter vi ned organisasjonsdesign som konsept og ser på helt konkrete virkemidler fra organisasjonsdesign-paraplyen man kan utforske for å oppnå suksess. Til å manøvrere i landskapet har vi pratet med partner i Sprint – Håvard Jordet Langhammer.

Organisasjonsdesign er mer enn du tror det er

– La oss starte med det grunnleggende spørsmålet. Hva er egentlig organisasjonsdesign?
Jeg tror mange som hører ordet organisasjonsdesign umiddelbart tenker organisasjonsstruktur. En bredere definisjon er at organisasjonsdesign er måten å strukturere opp hvordan en virksomhet arbeider for å nå sine mål. Dette omfatter ikke bare organisasjonsstrukturen, men også hvordan man jobber med strategi, virksomhetsstyring, arbeidsprosesser, teknologi og de «mykere» aspektene, som ledelse og mennesker. Organisasjonsdesign er et sett med byggesteiner; er du svak på noen av disse er det en begrensende faktor for hvor rask og endringsdyktig du kan være.

Denne bredere definisjonen åpner for at man kan trekke på ulike virkemidler for å utvikle seg mot et ideelt design i stedet for å gå rett på omfattende, “mekaniske” omorganiseringer.

– Hvordan vet man om bedriften har et veltilpasset organisasjonsdesign?
Dysfunksjonelle strukturer kan ha ulike symptomer hos ulike bedrifter, men som regel handler det om ulike former for ineffektivitet. Start-ups og mindre bedrifter med få ansatte nyter ofte godt av god flyt i kommunikasjon, felles målsetting og godt samarbeid. Ettersom bedriften vokser øker kompleksiteten og den naturlige refleksen er da å bygge inn mer prosess og struktur. Nøkkelen er å bygge akkurat nok strukturer til at man skaper god flyt. Bygger man for mye struktur øker risikoen for strukturell treghet. Dette er en kjent utfordring hos flere etablerte bedrifter, som har innført nye lederlag, beslutningsprosesser og prosedyrer for å håndtere økt kompleksitet.

For å ta et konkret eksempel: Typisk for litt større, etablerte bedrifter, finner vi ofte såkalte «siloer». I utgangspunktet er disse et resultat av en funksjonsbasert organisering, som også kan gi mening når man ønsker å bygge sterke, spissede fagmiljøer. En uheldig bieffekt er ofte dårlig samhandling på tvers av fagområder og avdelinger, ettersom organiseringen i seg selv ikke legger til rette for god informasjonsflyt. Symptomer på dette er gjentakende prioriteringsdiskusjoner og langsomme beslutninger, lite initiativ og innovasjon på tvers av avdelinger, manglende tillit og i noen tilfeller uro og gnisninger. Hos bedrifter med velfungerende organisasjonsdesign ser vi ofte det motsatte; mer initiativ fra hele organisasjonen, høy innovasjonskraft og verdiskaping, fornøyde kunder, og ikke minst mer fornøyde ansatte. Dette har ofte flere følgegevinster som bedre kommunikasjon og økt effektivitet.

Tilpasning kreves - alltid

– Hvis man kjenner seg igjen i noen av disse symptomene. Hvordan bør man gå frem for å løse utfordringene?

Når jeg har jobbet med problemstillinger som krever en form for endring i organisasjonsdesignet, er det viktig at vi først har klart for oss hvilke utfordringer vi står overfor, og hva som er de viktigste bakenforliggende årsakene. Så må man se dette opp mot målbildet; hvilke effekter er det vi ønsker å oppnå? Gapet mellom der man står i dag og dit man vil er førende for hvilke virkemidler som blir mest effektive. For å ta noen eksempler; Dersom arbeidsprosesser er designet rundt organisasjonslinjer og ikke flyten i arbeidet, kan man utføre en prosesskartlegging og sette opp et prosessforbedringsløp. Hvis problemet derimot er lav strategirealisering, kan det gi verdi å se på bedriftens strukturer for strategigjennomføring og målstyringsprosess. Er problemet å skaffe og/eller holde på verdifull kompetanse gir det mening å se på rekruttering, kultur og ledelse. I Sprint jobber vi ofte ut fra logikken «dagens måte å jobbe på skaper dagens resultater». For å skape nye resultater må man endre måten å jobbe på, der man kan teste ut ulike virkemidler basert på hvilke mål eller forbedringer man ønsker å oppnå.

Fra min erfaring er det mye å hente på å prøve seg frem og teste løsninger i mindre skala. Innføres mange, større endringer på én gang, risikerer man å endre på strukturer som allerede fungerer, og skaper unødig endringsslitasje i organisasjonen. Test heller ut løsninger med raske effekter, eller i endringsvillige avdelinger. Da er sjansen for å lykkes større, og man kan herfra sanke læring enklere og skalere opp endringen basert på validerte løsninger.

Andre suksesskriterier å ha med seg i endringsreisen er å sikre et sterkt eierskap i ledelsen, en god forståelse av dagens kontekst bedriften opererer i, tydelige roller og ansvar, tillit og desentraliserte mandater og ikke minst en forståelse i hele organisasjonen om at man er på en læringsreise som ikke er gjort over natten. Definer et sett med prinsipper for hva man ønsker å bli som organisasjon, og sørg for at alle forstår og tar eierskap til dette målbildet.

– Fra hva du har sett, finnes det noen typer organisasjonsdesign som er bedre, eller lettere å innføre enn andre?

Nei, det finnes ingen teori eller en fasit som er «plug-and-play». Organisasjonsdesign handler om riktige prosesser og strukturer til riktig kontekst. Bli gjerne inspirert av metodikk og teorier, men det kritiske er å kunne identifisere prinsippene som ligger bak heller enn designet i sin helhet, og adoptere det som passer din bedrifts kontekst, historikk og kultur. Som et eksempel: Er du en toppstyrt bedrift med tradisjonelle strukturer kan innføring av en desentralisert målstyringsprosess som OKR (Objectives and Key Results) samt tydelige, tilstrekkelig brede mandater til team være fine virkemidler for å skape engasjement og involvering av ansatte. Dette har jeg sett bidra til både bedre strategirealisering, bedre samhandling og mer initiativ fra ansatte.

I Sprint tydeliggjorde vi organisasjonsmodellen vår gjennom en større jobb i 2018; "Sprint boblemodell" – med formålet om å bygge et konsulentselskap for stor fart og masse initiativ. Denne har vi siden iterert rundt basert på erfaringer vi har gjort oss underveis, samt det faktum at vi også har vokst og endret oss som organisasjon. Denne måten å skreddersy organisasjonsmodell på har vært essensielt for å skape de gevinstene vi har ønsket rundt initiativ og fart.

Vær proaktiv heller enn reaktiv - og få med deg folk

– Hvis du skulle gitt noen råd for å unngå typiske fallgruver, hva ville de vært?

Vi ser ofte at prosjekter på organisasjonsdesign kommer på banen når det er litt sent. Hvis man befinner seg i en situasjon der man må endre på prosesser reaktivt, er dette et tegn på at skaden på en måte allerede har skjedd. Jeg mistenker at flere beslutningstakere kvier seg for å «ta i» organisasjonsdesign, fordi det ofte blir assosiert med større endringer som folk ikke ønsker, eller vonde prosesser som nedbemanning. Hvis man oppfatter signalene tidlig og gjør organiske endringer i organisasjonsdesignet basert på de til enhver tid viktigste utfordringene, slipper man å komme til punktet der man må ta de tøffe organisatoriske grepene. Dette er også et typisk trekk ved suksessfulle organisasjoner – de utvikler seg med forholdene framfor jevnlige, store prosesser for omorganisering.

Basert på min erfaring med organisasjonsdesign har jeg fem råd for å unngå typiske fallgruver:

1) Ikke blindkopier: Det er fort gjort å finne en suksesshistorie og kopiere organisasjonsdesign. Dette fungerer sjeldent, da en bedrifts prosesser, strukturer og ledelse ikke blir ideelle uten å tilpasses bedriftens kontekst.

2) Du må ha med deg både folk og ledelse: Endring må skje gjennom lederlagene. Organisasjonen må eie sine egne designprinsipper - og det er de ansatte som utgjør organisasjonen.

3) Frihet under tydelig ansvar: Som leder kan man gjerne ha klare forventninger og stram styring, men ofte får man best resultat hvis man også tillater en viss grad av frihet i hvordan endringene tilpasses. Fallgruven er at forventningene ikke er tydelige nok og at endringen oppleves som frivillig. Vær tydelig i forventninger og oppfølging.

4) Vektlegging av effekt fremfor rammeverk: Blir kommunikasjonen av endringene for metode-fokuserte og konseptuelle vil man slite med å få med seg organisasjonen. De ansatte vil ha effekten av endringen og hjelp til å nå målene sine uavhengig av hvilket rammeverk som brukes.

5) Bruk organisasjonsdesign proaktivt og unngå «Big Bang»-endringer: Bruk virkemidlene som finnes innenfor organisasjonsdesign til å kontinuerlig forbedre og rigge virksomheten for suksess, heller enn reaktiv «brannslukking» hvert tredje år. Av og til må man trykke litt til så klart, men en proaktiv tilnærming med gradvis tilpasning av organisasjonsdesignet kan ofte gi bedre resultater. Da oppnår man en kultur for endring og en evne til omstilling som kan bli avgjørende.

Ønsker du å utforske hvordan du kan ta din virksomhet til neste nivå gjennom et forbedret organisasjonsdesign? Kontakt oss gjerne for en uforpliktende prat.