Virksomheter som vurderer å gjennomføre en Lean-transformasjon starter ofte med piloter og opplæring av et begrenset utvalg ledere og ansatte. Det er naturlig å ville teste ut “hva disse Lean-greiene egentlig er” før man forplikter organisasjonen til store endringer. Men etter vår erfaring avhenger en suksessfull transformasjon av at hele organisasjonen forstår hva både flyteffektivitet og Lean faktisk er.

Hvorfor må hele organisasjonen engasjeres?

For å realisere en virksomhets potensiale må vi skape forbedringer på tvers av organisasjonen. Vi må ha alle øyne på kunden for å vite om vi leverer i henhold til kundens behov, og for å hele tiden bli bedre på det. Da kan ikke forbedringsarbeid være noe man kun driver med på si eller «når det passer». Vi må skape en kultur der kunden er i fokus, og forbedringsarbeid er en integrert del av måten vi jobber på.

En slik kultur kan ikke eksistere dersom bare deler av organisasjonen fokuserer på det. Moderne virksomheter krever samarbeid på tvers av avdelinger og grupper. Om ikke alle er med på laget er det sannsynlig at de heller blir til hinder for resten av organisasjonen. For å skape en kultur der forbedringsarbeid er integrert i måten vi jobber på, kreves det at organisasjonen — og hver enkelt ansatt — endrer måten de jobber og tenker på.

Forutsetninger for å engasjere hele organisasjonen

1. De ansatte må forstå «hva og hvorfor» for å skape eierskap og motivasjon

Helt fra barndommen har de fleste mennesker en nysgjerrighet som krever at vi skal forstå hvorfor vi skal gjøre noe. Forstår vi hvorfor, er det lettere å akseptere og handle i tråd med det. Om innledningen til transformasjonen er «Vi skal gjennomføre en Lean-transformasjon. Gjør det fordi vi sier dere skal!», vil vi trolig møte skuldertrekk eller i verste fall motstand i organisasjonen.

De ansatte må forstå hva transformasjonen innebærer og hvorfor dette er viktig. Hva skal vi oppnå med denne nye måten å jobbe på? Hva er tanken bak? Hvordan skal vi gjennomføre det? De må forstå hvorfor det er i deres, kundenes og organisasjonens interesse å endre på måten de jobber på. Gjennom slik avklaring skapes eierskap og motivasjon for endring. Motivasjonen er den viktigste drivkraften for å få med de ansatte, og det er helt avgjørende for å lykkes.

Simon Sinek har en av verdens mest sette Ted Talks om «How great leaders inspire action». Har du ikke sett den anbefales det at du bruker noen minutter på Start with why?

2. Vi må unngå misforståelser og usikkerhet. Vi må snakke samme språk!

Når vi skal skape en ny kultur er det viktig at det ikke oppstår misforståelser og usikkerhet. Mange har hørt om Lean tidligere, og forbinder det kanskje med ord og uttrykk det er lett å bli forvirret av — som A3, Kaizen, tavlemøter eller Gemba walk. Det florerer av artikler som bruker ulike uttrykk, og et Google-søk hjelper ikke nødvendigvis for å oppklare forvirringen. Så hva er egentlig «Lean»? Når er en prosess eller virksomhet Lean?

Et felles språk og enighet om begrepsavklaring er grunnleggende for å få med en hel organisasjon på endring. Det kan også være kraftfullt at organisasjonen har felles referansepunkter, f.eks. bilder, historier eller eksempler fra egen virksomhet som de kan referere til.

Et ekstremt eksempel på tiltak for å unngå misforståelser og usikkerhet kommer fra Space X. Elon Musk har i selskapet forbudt bruk av forkortelser fordi han mener det fører til misforståelser og usikkerhet ettersom ingen kan huske alle akronymene og fordi ingen vil virke dumme, sitter de heller stille i uvitenhet.

3. Vi må styrke eierskapet til den enkelte leder

Ledere på alle nivåer i en organisasjon har stor påvirkning på kulturen i selskapet. Om vi skal skape en ny kultur er det viktig at ansatte på alle nivåer ser at arbeidet er noe deres ledere forstår, prioriterer, forventer og ikke minst selv gjennomfører. Det er tross alt den enkelte leder som må eie forbedringsarbeidet videre i sin del av organisasjonen.

En «gjør som jeg sier, ikke som jeg gjør»-holdning vil drepe motivasjon og sørge for at forbedringsreisen aldri får fotfeste i organisasjonen. For å få med hele organisasjonen må vi derfor tidlig skape forståelse, engasjere og styrke eierskapet til den enkelte leder.

Den Prøyssiske hæren hadde på 1800-tallet stor suksess med å gi eierskap til den enkelte leder gjennom en målbasert tilnærming på ledelse. «Mellomlederne» hadde autonomi og fleksibilitet i hvordan de skulle oppnå et overordnet spesifikt mål. Dette tillot hæren å reagere kjapt på situasjonen de opplevde på slagmarken, fremfor å vente på ordre fra generaler som ofte var langt unna begivenhetenes sentrum.

Hvordan kan vi oppnå dette? — Sprints tilnærming

Å skape felles forståelse, snakke samme språk og skape eierskap hos den enkelte leder kan være både krevende og tidkrevende arbeid. Særlig i større organisasjoner kan det være utfordrende å få dette til raskt og konsistent. Når tusenvis av ansatte og et hundretalls ledere skal få samme grunnkompetanse og nødvendig eierskap, krever det en hensiktsmessig plan for skalering. I Sprint har vi god erfaring med å bruke det digitale opplæringsprogrammet Lean Foundation Training til å oppnå nettopp dette.

Lean Foundation Training er utviklet av den verdenskjente Lean-forskeren Niklas Modig. Treningsprogrammet består av 20 inspirasjonsvideoer på 5–15 minutter der Modig gjennomgår praktiske Lean-faglige eksempler og historier. Hver video har en tilhørende refleksjonsoppgave. De faglige temaene varierer fra grunnleggende forståelse for hva Lean og flyteffektivitet er, til bruk av visualisering, fokus på mål og organisering av forbedringsarbeid. Refleksjonsoppgavene er en hensiktsmessig sammensetning av å reflektere over eksemplet (f.eks. «hvorfor lykkes hotellet?»), diskutere hva vi kan lære av dette eller hvordan dette er relevant for oss (f.eks. «hvor oppstår det merarbeid hos oss?»), og praktiske mini-oppgaver (f.eks. «tegn flyten for en av deres prosesser»).

Vi har svært god erfaring med å gjennomføre Lean Foundation i team, f.eks. prosjektteam og funksjonelle team. Læringspoengene blir plassert i relevant kontekst for medarbeiderne i deres arbeidshverdag, som skaper god forståelse og motivasjon. Anekdotene og historiene i filmene er dessuten enklere å huske enn ren teori, og vår erfaring er at mange i etterkant refererer tilbake til eksemplene i filmene. Dette skaper nettopp det felles språket og forståelsen vi ønsker å oppnå.

Den enkelte leder får dessuten en arena der medarbeiderne kan dele innsikt, reflektere over hvordan man kan jobbe med forbedring i egen organisasjonsenhet og diskutere hvordan man konkret kan gå frem for å få til dette. Ved at hver enkelt leder fasiliterer diskusjonen i sitt team og leder det praktiske arbeidet tar de ansvar for hva Lean er i deres selskaps kontekst. Dette er en viktig del av å skape eierskap hos den enkelte leder.

Lean Foundation Training baserer seg på et train-the-trainer-konsept. Vi har særlig god erfaring med å fasilitere dette for toppledelsen i første omgang, før topplederne deretter fasiliterer for sine ledere, som igjen fasiliterer for sine medarbeidere. Det gir mulighet til å samkjøre, lære opp og motivere virksomheter med flere tusen ansatte i løpet av bare noen uker eller få måneder. Det kaller vi skalering!

Med en engasjert organisasjon har man et veldig godt utgangspunkt for å endre kulturen og måten man jobber på. Sprint har gjennomført flere store transformasjoner og bistår gjerne med å planlegge hvordan Lean Foundation kan benyttes i din organisasjon for å gi størst mulig verdi, hvordan dere parallelt kan gjennomføre relevant og praktisk forbedringsarbeid, samt hvordan dere bør følge opp transformasjonen. Dersom du ønsker hjelp til å komme i gang eller vil høre mer om våre erfaringer, ta gjerne kontakt for en uforpliktende samtale.