Før vi går systematisk i gang med fasene i rammeverket, er det viktig å huske hva man ønsker å oppnå med innovasjonsinitiativer. I Sprint har vi en overordnet tilnærming til innovasjon, enten det gjelder produkter og tjenester rettet mot privatkunder, eller mot bedriftsmarkedet: Finne løsninger på reelle problemer for ekte kunder så raskt som mulig, og med minst mulig ressursbruk. For å gjøre dette, har vi alltid med fem sentrale prinsipper inn i alle fasene av innovasjonsprosessen, basert på prinsipper fra Lean innovasjon:

1. Aller først har vi fokus på å identifisere og prioritere hva våre mest kritiske hypoteser knyttet til en ny forretningsidé er. Dette danner grunnlaget for innovasjonsarbeidet, og er kort fortalt antagelsene vi er helt avhengige av å validere for at idéen skal kunne lykkes.
2. Vi må også gjennom hele prosessen snakke med, og observere målgruppen og de faktiske kundene vi ønsker å løse et problem for. Dette gjør vi for å tidlig få tilbakemelding på kundens behov og om løsningen faktisk svarer på dette behovet.
3. Underveis i prosessen tester vi våre mest kritiske hypoteser gjennom eksperimenter. Dette for å få fakta knyttet til idéen på bordet på en nøytral og rask måte.
4. Fjerde prinsipp handler om å jobbe datadrevet gjennom hele prosessen for å validere eller forkaste kritiske hypoteser, og deretter justere forretningsmodellen basert på funnene. 
5. Siste prinsipp handler om å kontinuerlig vurdere om man skal pivotere idéen (altså endre retning eller fokus) eller fortsette på samme kurs. Skal vi fortsette med samme idé ut ifra informasjonen vi har samlet til nå, eller skal vi justere retning?

I Sprint bruker vi alle disse prinsippene gjennom alle seks fasene av innovasjonsprosessen. Denne prosessen bruker vi som et rammeverk for å jobbe systematisk fra idé til løsning og skalering. Fokuset for denne artikkelen er de tre første fasene i prosessen: Innsikt, Idégenerering og Idévalidering.

Fase 1 og 2 — Innsikt og idégenerering

De to første fasene i rammeverket er tett knyttet sammen, og handler om å finne idéer som løser reelle kundebehov. Men hvordan finner man egentlig de gode idéene?

Vi har heldigvis mange kilder vi kan ty til for å finne inspirasjon til idéer. En sentral kilde til innsikt er selvsagt opplevde behov direkte fra egne kunder, og innspill fra partnere og leverandører. Andre kilder som selvopplevde problemer i organisasjonen, eller overordnede trender og ny teknologi i omgivelsene kan også være grunnlag for innsikt rundt behov man potensielt kan løse.

Når vi har funnet innsikt i problemer som er verdt å løse kan vi starte å idégenerere rundt ulike løsninger. Fordelene med idégenerering er at det er en aktiv og effektiv måte å komme opp med og beskrive nye idéer på, og det muliggjør bred involvering av ansatte på tvers av organisasjonen. Ofte bruker vi ikke en enkelt metode for idégenerering, men en kombinasjon utifra behovet og førende prinsipper. Selskap som har utarbeidet en innovasjonsstrategi, bruker gjerne denne som føring for hvilket område de skal og kan idégenerere innenfor. Mer om hvordan innovasjonsstrategi fokuserer idégenereringsarbeidet kan du lese her . La oss illustrere et reellt caseeksempel der vi sammen med kunden kombinerte ulike metoder som markedsinnsikt, personaer, “How Might We” setninger, brain drain og konseptkort for å finne løsninger på kundenes problemer innenfor et domene. I dette tilfellet var utgangspunktet for idégenereringen å finne nye forretningsidéer knyttet til strømtjenester i bedriftsmarkedet.

1. Innsikt: I forkant av idégenereringssesjonen hadde vi gjort en kort trendstudie og markedsanalyse, for å øke bevissthet og inspirasjon rundt hvilke kundebehov som eksisterer innenfor domenet. Basert på kundegrupper ble det også utviklet personas, som kort fortalt er en representasjon av idéens målgrupper, egenskaper og behov. Personas er vanlig å bruke idet man skal idégenerere rundt privatkunder, men vi erfarer at det også kan være virkningsfullt å bruke personas i et B2B-perspektiv. Formålet med et slikt innsiktsgrunnlag er å gi inspirasjon til både domenet og kundene vi ønsker å løse problemer for. I dette tilfellet ble bilverkstedet Autopartner en personifisering av alle selskapets energiintensive, tjenesteytende, mellomstore kunder.
2. «Hvordan kan vi»: Med utgangspunkt i personaens, i dette tilfellet Autopartners, situasjon og behov, skriver vi egne «How Might We» (HMW) setninger. HMW er en øvelse hentet fra designverdenen, og har som formål å sette seg inn i målgruppens behov allerede i idégenereringsfasen. Noe vi synes er spesielt kult å se i slike idégenereringsprosesser er å se hvor ulikt ulike deltagere tolker How Might We-formuleringer. I dette tilfellet kan vi se at enkelte av deltagerne i idégenereringen fokuserer på å formulere setninger som løser bekymringene til Autopartner knyttet til variable strømkostnader, mens andre fokuserte på behovene knyttet til eksterne krav til energieffektivitet.
3. Brain drain: Etter vi har formulert HMW- setninger, er det endelig tid for å komme opp med konkrete ideer. Eksempelet viser at HMW setningene førte til idéer som for eksempel «Tilpassede energiplaner», en idé til en tjeneste som baserer seg på Autopartners unike kundetrafikk, og «Energirådgiving», som i større grad hjelper kunden identifisere og implementere mer varige energieffektive løsninger. Begge disse idéene er eksempler på løsninger som målrettet går inn for å løse ulike utfordringer selskaper som Autopartner møter på.
4. Konseptkort: Fordelen med idégenereringssesjoner er at man kommer opp med mange idéer på kort tid, men det er naturligvis ikke alle man kan gå videre med. Det siste steget inkluderer derfor å velge ut et par idéer, som ofte gjøres effektivt gjennom avstemmingsøvelser. Dette gjør det mulig å lande hvilke idéer gruppen som helhet har mest tro på. Etter dette er gjort, utdyper vi de utvalgte idéene gjennom konseptkort. Konseptkortene forklarer oss hvordan vi tenker at eksempelvis «Tilpassede energiplaner» konseptet fungerer i praksis, og gjør det enklere å definere og forstå hva idéen går ut på. Konseptkort åpner også for diskusjon, og tidlig justering av en idé i fellesskap.

Fase 3 — Idévalidering

Så — vi har ideene vi har stemt på fra idégenereringsfasen. Nå som vi har kommet opp med mange idéer, hvordan kan vi raskt finne om disse i det hele tatt har potensiale til å fly, uten å bruke for mye tid på hver idé? Vi henter inn og vurderer relevant og tilgjengelig informasjon, som for eksempel informasjon om hva som vil være idéens kundesegment, markedsstørrelse og konkurrenter. Ikke minst — kan vi lage dette selv? Og hvilke antagelser kan vi gjøre oss knyttet til lønnsomhet? Denne innledende vurderingen skal ikke ta lang tid —som regel bare 1–2 uker. Resultatet fra fasen blir et sett med mer eller mindre kvalifiserte hypoteser basert på tilgjengelig informasjon, og en anbefaling om initiativet bør tas videre til neste fase.

I Sprint er vi glad i å bruke et idécanvas for å strukturere informasjon vi finner om hver idé. Vi bruker canvaset som et verktøy for å identifisere hypoteser ved idéen og som innledende grunnlag for om idéen skal tas videre. Et idécanvas skiller seg fra for eksempel Business Model Canvas ved at det ikke skal vise en komplett forretningsmodell, men gi oss et raskt bilde på hvilke grunnleggende antagelser vi har knyttet til en forretningsidé.

La oss gå tilbake til eksemplene fra idégenereringen og hvordan et idécanvas tilknyttet «Tilpassede energiplaner» kunne sett ut.

Vi har altså tatt med oss idéen om «Tilpassede energiplaner» fra idégenerering til idéutforskingsfasen, og hentet inn det vi kan av innledende informasjon knyttet til idéen. Vi har her brukt relevant informasjon fra tilgjengelige kilder for å identifisere idéens kritiske hypoteser som for eksempel at energiintensive SMB’er er sårbare for variasjoner i strømpriser og kundetrafikk, og at en smart strømtjeneste som tilpasser seg denne trafikken kan være svaret. Ved å fylle ut et idécanvas har vi altså strukturert informasjon og antagelser om idéen som må testes mot ekte kunder - hvis idéen blir vurdert som lovende nok til å ta videre til neste fase.

For nå har vi jo det som fremstår som en god idé - hvordan vet vi egentlig om den er verdt å ta med seg videre, basert på kun antagelser? For å ikke ta avgjørelser basert på magefølelsen eller individuelle meninger, kan det være lurt å bruke et sett med felles, objektive kriterier for å vurdere om en idé bør prioriteres til videre utforsking.

I Sprint har vi seks standard evalueringskriterier vi bruker, som blant annet tar for seg strategisk fit, kundebehov, forretningspotensial og gjennomførbarhet. Det er viktig å understreke at disse er unike for hvert selskap, og vil ta utgangspunkt i innovasjonsstrategien eller førende prinsipper lagt for innovasjonsarbeidet i organisasjonen. For eksempel vil idéen «Tilpassede energiplaner» kanskje score høyt på strategisk fit, men lavt på gjennomførbarhet, utifra selskapets tekniske kapabiliteter.

Det er lurt å samle idéevalueringsprosessen og de ovennevnte kriteriene i et samlet verktøy. I idéteamet i Sprints innovasjonslab, Y, bruker vi verktøyet Airtable for å få en oversikt over idéer, kriterievurdering og hvilken fase idéen befinner seg i. Dette gjør det lett å se hvilke idéer som er i trakten akkurat nå, og kan også fungere som dokumentasjon til liknende idéer som kan dukke opp senere.

Her kan man se at 50% av idéene i utvalget er enten parkert eller forkastet, med utgangspunkt i at idéen ikke levde opp i fasens evalueringsrunde. Det er viktig å få frem at antallet forkastede idéer i eksempelet er et godt tegn og er akkurat det den strukturerte metodikken skal hjelpe oss med — å raskt utelukke ideene som ikke er verdt å bruke mer tid og ressurser på, og fortsette å lete etter idéene med potensiale for å satse på.Det er nesten slik at man kan si at det er i praksis minst like viktig, om ikke mer, å utelukke dårlige idéer som det er å gå videre med nye.

Vi har så langt i innovasjonsprosessen valgt ut interessante idéer, funnet informasjon og dannet oss overblikk over de viktigste antagelsene knyttet til disse, og til slutt vurdert om de er verdt å ta med seg videre. For idéene som kommer seg gjennom evalueringsrunden venter det dypere forståelse og testing av de kritiske hypotesene for å bekrefte eller avkrefte om dette er et konsept som har livets rett. Det kan du lese mer om i neste artikkel i denne serien!

Ønsker ditt selskap å komme igang med innovasjonsinitiativer, eller trenger hjelp for å strukturere arbeidet best mulig? Kontakt oss for en uforpliktende prat!