KRISTIAN LINDØE:

• Leder for Innovation Ecosystem i DNV

• Leder et prosjekt for utvikling av DNVs kommersialisering av innovasjonsinitiativer og digital transformasjon på tvers av hele organisasjonen.

• Tidligere leder for internkommunikasjon, kommunikasjonssjef for DNV i Nord- og Sør-Amerika og 20 års erfaring fra strategisk kommunikasjon, krisehåndtering, PR og kulturbygging.

Hva slags selskap er DNV?

DNV er et internasjonalt selskap som leverer tjenester innen kvalitetssikring og risikohåndtering. Hovedkontoret vårt ligger i Norge, men vi har til sammen 12,000 ansatte fordelt på 100 ulike land. Siden oppstarten i 1864 har formålet til DNV vært å sikre liv, verdier og miljøet. Dette gjør vi gjennom å levere klassifisering, sertifisering og risikoanalyser sammen med programvare, datahåndtering og ekspertrådgivning til maritim sektor, olje- og gass-sektoren og energibedrifter.

Vi jobber med innovasjon i ulike deler av organisasjonen og har en egen enhet for innovasjon, forskning og utvikling, men tar hovedsakelig frem innovasjoner gjennom de fem forretningsområdene maritim, olje og gass, kraft og fornybar energi, business assurance og digital solutions.

Kan du fortelle litt om bakgrunnen for innovasjon i DNV?

Sammen med kundene jobber vi for å gjøre verden sikrere, smartere og grønnere. Som en stiftelse tar DNV en rådgivende rolle opp mot store industriselskaper og har hatt en tradisjon for å investere tungt i forskning og utvikling på vegne av bransjene vi jobber i. De senere årene har vi hatt en tydeligere satsning på innovasjon for å utvikle nye industristandarder og bedre innsikt for kunder og samfunnet med mål om å understøtte det økte behovet for digitalisering og nye, smartere løsninger.

Tradisjonelt har innovasjonsarbeidet i DNV vært drevet gjennom partnerskap — altså at vi sammen med kundene har blitt enige om felles standarder og løst problemer som ikke har vært mulig å løse alene. For å kunne levere gode tjenester til våre kunder ser vi også at vi må ha tilgang til en stor mengde informasjon om dem og deres eiendeler. Vi forvalter mye viktig data og har overblikk i mange kapitalintensive bransjer. Dette er en mulighet vi ønsker å hjelpe våre kunder å utnytte. Etter hvert som data har blitt viktigere og mange virksomheter har blitt opptatt av å jobbe mer datadrevet, ser vi stor nytte av å kunne skape nye løsninger for dem gjennom å klare å standardisere mer på tvers av aktører i bransjen.

Hva er målet med innovasjonsarbeidet deres?

Formålet med alt vi gjør i selskapet er å sikre liv, verdier og miljøet. Vi ønsker å legge til rette for sikker og effektiv drift, fjerne friksjon ved å bygge gode, digitale løsninger og understøtte mer bærekraftige og integrerte energiløsninger. Samtidig utforsker vi nye lønnsomme forretnings- og leveringsmodeller på egne og kunders vegne. Et viktig premiss for DNV er samtidig; “We don’t design, operate and maintain assets», som fungerer som en form for anti-tese å styre innovasjonsinitiativene våre etter. Vi skal altså ikke designe, drifte og drive vedlikehold av for eksempel skipsfartøy, oljerigger eller vindmøller, men heller finne ut hvordan vi kan støtte våre kunder best mulig.

DNV er et stort selskap med mange ulike forretningsområder og ansatte over hele verden, hvordan har dere gått frem for å få en mer strukturert tilnærming til innovasjon?

Vi har nylig gått gjennom en omfattende prosess for å få på plass et felles rammeverk for innovasjon og forankre dette i resten av organisasjonen. Vi ser at det hjelper å få på plass felles prosesser og styringsmekanismer som gir struktur, men vi har fortsatt en vei å gå på å ta i bruk de nye metodene i hele organisasjonen.

Innovasjon er et satsningsområde som går på tvers av alle forretningsenhetene, samtidig som det finnes ulike innovasjonsteam innenfor spesifikke forretningsområder, eksempelvis maritim, olje og gass, og kraft og fornybar energi. På selskapsnivå har vi en egen FoU-avdeling, samt en inkubator og en ventureavdeling som jobber målrettet med innovasjon. Når det ikke er tydelig hvilket forretningsområde en idé tilhører, eller vi sitter med et konsept som ideelt sett skal passe til alle forretningsområdene, blir det organisert i inkubatoren vår.

En slik rigg er selvfølgelig krevende og krever god struktur, og ikke minst kjennskap til den i hele DNV. Det siste året har riggen falt mer på plass, særlig i noen avdelinger som har fungert som «piloter» for resten av organisasjonen. I dag har vi 50 ulike innovasjonsteam, 150 ansatte som jobber dedikert med innovasjon og over 1000 idéer i innovasjonspipen vår!

Med så mange innovasjonsteam på tvers av organisasjonen, hvordan styrer dere innovasjonsprosjektene?

Vi organiserer innovasjonsarbeidet på porteføljenivå i hvert forretningsområde. Det vil si at vi har en ‘innovasjonspipeline’ for ulike konsepter og idéer, samt et ‘venture board’ i de fleste forretningsområdene våre. Venture boardet fungerer som et vekstpanel, og tar beslutninger knyttet til finansiering av innovasjonsprosjektene. Hver idé eller konsept går gjennom ulike faser med vurderingskriterier, og i slutten av hver fase er det opp til vekstpanelet å beslutte om konseptet skal få finansiering til å gå videre til neste fase, om det trengs mer arbeid eller om det skal stoppes.

Det har vært viktig for oss at personene som er med i vekstpanelene har en god forståelse for innovasjon, og at dette er helt ulikt fra prosjekter knyttet til kjernevirksomheten. Derfor får alle som er en del av vekstpanelet opplæring i innovasjonsmetodikk og styring og finansiering av innovasjonsporteføljer. På mange måter kan du si at vi ønsker å institusjonalisere at man ikke skal spørre etter business case for innovasjonsprosjektene fra dag én. I starten skal det være fokus på å løse kundeproblemer, og det er dette som er avgjørende for om en idé går videre fra en fase til neste.

Hvordan sikrer dere finansiering av innovasjonsprosjektene?

Vi har et uttalt mål om at 5% av selskapets omsetning skal brukes på innovasjon, forskning og utvikling. Det varierer hvordan vi gjør dette, men ideelt skal innovasjonsmidler fordeles gjennom inkrementell finansiering av innovasjonsprosjektene. Det innebærer at vi gir mindre summer til idéer i tidlig fase, og investerer i flere omganger basert på resultatene innovasjonsteamene presenterer. For å sikre finansiering underveis og fordele mellom prosjekter i ulike faser har vi definert ulike stage gates som vi måler initiativene på og tildeler penger etter. Når vi nærmer oss byggefasen blir pengestrømmen mer tydelig og vi begynner å skalere.

Hvordan styrer dere og måler fremdrift i innovasjonsprosjektene?

Vi har et såkalt ‘innovation metrics board’ hvor vi har definert helt egne KPIer for innovasjonsprosjektene. Dette fordi vi mener at innovasjon ikke kan måles og styres ved hjelp av tradisjonelle KPIer i startfasen. På et overordnet nivå måler vi for eksempel hvor mange prosjekter som er i innovasjonspipen, hvor mange prosjekter som befinner seg i de ulike fasene, og hvor mange eksperimenter som er gjennomført siden forrige møte med vekstpanelet. Vi måler også inntekten av våre tjenester som er yngre enn to år og liker å ha hårete mål å jobbe mot. Selv med pandemien har vi klart å realisere store verdier fra nye tjenester og klart å utnytte mulighetsrommet som oppstod, og vi klarte å gjøre det raskt.

Målet med å ha egne KPIer og finansieringsmekanismer er å beskytte innovasjonsprosessen fra tradisjonelle mekanismer fra kjernevirksomheten. Rammeverket vårt definerer også tydelig hvilke aktiviteter og kriterier som tilhører hver fase, slik at det blir enklere å styre hvert enkelt innovasjonsprosjekt.

Hva har vært den største utfordringen for dere?

Som et stort selskap som skal levere svært gjennomarbeidede og sikre løsninger er en av de største utfordringene våre å tørre å feile. Vi er ikke utlært i hvordan vi burde jobbe med innovasjon og lærer hele tiden hvordan vi kan legge til rette for at nye ideer oppstår og tas videre i hele selskapet. Vi har for eksempel lansert «fuckup nights» (eller «duckup nights» som vi kaller det internt for å gjøre det enklere å godta utenfor Norge) for å gi mer aksept for en prøve-og-feile kultur. Vi har også jobbet en del med å definere når det er bra å tørre å eksperimentere, og når vi kan holde oss til våre vanlige, trygge prosesser.

Har dere noen tips og råd til andre som ønsker å få en mer strukturert tilnærming til innovasjon?

Vi synes det har vært nyttig å dele inn virksomheten vår i ulike ‘soner’ for hva som skaper lønnsomhet og vekst, i henhold til Geoffrey Moores definisjon i boken Zone to Win. Det gjorde oss i stand til å se hele DNV under ett, samtidig som det har skapt en forståelse for at det alltid vil eksistere noe friksjon innad i selskapet mellom kjernevirksomheten og innovasjonsinitiativene. Dette handler om at de ulike sonene har ulike prioriteringer og ulike behov, og man må tilpasse samhandling, struktur, styringsmekanismer og prosesser deretter.

Et annet tips er å starte med å endre rutiner og standardisere prosessen for innovasjon. Når man endrer rutinene, vil kulturen følge etter. Om vi hadde prøvd å skape endringen i motsatt rekkefølge er det ikke sikkert det hadde vært like gjennomførbart. Med god struktur og felles rammer for innovasjon, sammen med opplæring, har vi klart å skape mer enn vi trodde vi var i stand til. Det handler om å begynne å snakke det samme språket, forstå hvordan prosesser for innovasjon burde fungere hos oss og hvordan man kan jobbe med det.

Ta gjerne kontakt med Sprints leder for innovasjon dersom du ønsker å ta en prat om hvordan ditt selskap kan jobbe strukturert med innovasjon.