Must-Win Battles er et rammeverk for operasjonalisering av strategi utviklet av Peter Killing og Thomas Malnight på starten av 2000-tallet. Metodens fokus er å prioritere de aller viktigste kampene en virksomhet må vinne for at den skal nå målene sine. Det vil si, de utfordringene som er mest avgjørende å løse for at virksomheten skal klare å nå sine strategiske mål. Kampene kunne vært kalt strategiske prosjekter eller initiativer, men krigsanalogien er enkel å forstå og kommunisere. Hvis vi ser på det å oppnå den strategiske retningen som og vinne krigen, er det mange mindre kamper og slag som må vinnes på veien dit. Hensikten med Must-Win Battles er å bygge bro mellom strategi og resultater, gjennom å velge de viktigste kampene. På den måten kan man skape fokus rundt de riktige områdene og unngå vanlige fallgruver, som å ha for mange prioriteringer eller å ikke dedikere nok ressurser til strategigjennomføring.

På kort sikt, i midlertidige tøffere tider, er ofte de langsiktige strategiske målene uendret og representerer fremdeles ledestjernen for hvor man skal. Tøffere tider kan likevel påvirke i hvilken rekkefølge man bør gjennomføre de strategiske grepene som skal ta virksomheten mot langsiktig ambisjon og visjon. Det kan gjerne være nye kamper som kommer til, samtidig som ressurssituasjonen krever at antallet prioriterte kamper må snevres inn. Ved antydning til vedvarende endringer kan en revidering av strategien være aktuelt, som i så tilfelle vil sette helt nye rammer for hvilke kamper som aktualiseres. Uavhengig av kortsiktige eller langsiktige endringer, så er prioriteringer utfordrende, men likevel helt avgjørende for å lykkes. Å følge prinsippene fra Must-Win Battles kan være et nyttig verktøy for å navigere gjennom røffere sjø.

Når vi i Sprint hjelper selskaper med å strategirealisering, legger vi opp til en 4-trinns prosess for å sikre at hele selskapet jobber sammen for å realisere strategien. Startpunktet for Must-Win Battles er at man vet hvor man skal, men ikke hvordan man skal komme dit. De fire stegene er å (1) identifisere kamper som kan ta oss i riktig retning, (2) velge de 3–5 viktigste kampene, (3) utvikle handlingsplaner per kamp og (4) forberede implementering.

Steg 1 — Identifisere kamper

Både selskaper og forbrukere har den siste tiden fått mindre å rutte med. Bakteppet er økte levekostnader for forbrukere, og økt pris på energi og andre innsatsfaktorer for selskaper. Redusert privat konsum i tiden som kommer vil også påvirke flere bransjer kraftig. I en slik situasjon, er det desto viktigere at selskaper samler seg om de strategiske grepene som vil gjøre selskapet robust gjennom tøffe tider og sikre at det kommer styrket ut på andre siden.

Vi starter med å sette opp en bruttoliste med kamper som inneholder alt vi kan tenke oss at vi må jobbe med for å oppnå de strategiske målene våre. En slik liste har gjerne mange titalls ulike kampforslag. Allerede i denne fasen starter jobben med forankring og involvering av hele organisasjonen ved at alle blir bedt om å bidra til longlisten av kamper.

For å sikre at man prioriterer hardt nok, må man sørge for at kampene er så definerte og avgrenset at de er mulige å vinne i løpet av et typisk tidsrom på mellom 3–18 måneder. Gjør man ikke dette, mister man det fokuset som Must-Win Battles er ment å gi. Dersom vi har en kamp som åpenbart vil ta lengre tid å vinne, f.eks. fordi den krever stor omstilling av organisasjonen, må denne deles opp, slik at den første fasen kan avsluttes innen maks 18 måneder.

Steg 2 — Velge kamper

Neste steg er å velge de 3–5 viktigste kampene som vi må vinne først. For å sikre en god utvelgelsesprosess, har vi satt ned noen kriterier for hva en god kamp er:

Den må utgjøre en reell forskjell. Det å vinne kampen må utgjøre en forskjell på om man kommer nærmere å realisere strategien sin eller ikke.

Den er markedsfokusert. Markedsplassen er kamparenaen, og i motsetning til internt orienterte kamper, vil den markedsfokuserte sikre at kampen skaper verdi i markedet, i stedet for å være resultatet av en intern drakamp om ressurser.

Den skaper engasjement. En god kamp skaper begeistring, motivasjon og skal inspirere alle til å gjøre en ekstra innsats og bidra til å skape endring.

Den er konkret og målbar. Kampene må være konkrete og spesifikke nok til at de lar seg måle. Dersom man opplever at det er vanskelig å definere konkrete mål og tiltak for kampene våre, er det et tydelig tegn på at kampen ikke er spesifikk nok.

Den må være mulig å vinne. Det er en fin balansegang mellom å definere kamper som er ambisiøse nok til å engasjere, men samtidig mulig å vinne. Kampene skal være ambisiøse, men realistiske.

Hver av de identifiserte kampene burde scores opp mot disse kriteriene før man gjennom en utvelgelsesprosess står igjen med de 3–5 viktigste kampene.

Det er som regel ikke mangel på strategiske mål man ønsker å jobbe med, snarere tvert imot, man har ofte for mange og sliter med å prioritere hvilke man skal starte med. De beste kampene er de som berører flest mulig i virksomheten, og inspirerer alle til å gjøre ting annerledes for å nå strategiske mål.

Steg 3 — Utvikle handlingsplaner

Når vi har valgt ut de 3–5 viktigste kampene, er neste steg å lage konkrete handlingsplaner for å realisere dem. Handlingsplanene skal sørge for at kampene konkretiseres ytterligere, slik at det er mulig å starte arbeidet umiddelbart, uten usikkerhet rundt hva som faktisk skal gjøres. I en handlingsplan anbefaler vi å ha med følgende elementer:

Steg 4 — Forberede implementering

Det siste steget er å tilrettelegge for implementering. Skal vi lykkes med strategien, må vi fjerne hindringer, lage plass i kalenderen og frigjøre ressursene vi trenger. En vanlig fallgruve i arbeid med realisering av strategi er at de som skal gjøre jobben allerede har fullt opp med andre oppgaver og forpliktelser. En Must-Win Battle-reise er ingen quick-fix. Det krever utholdenhet og disiplin å faktisk prioritere arbeidet med kampene når hverdagen kommer. Dette gjør man jo fordi man mener at selskapet vil styrkes på sikt av å prioritere de viktigste strategiske initiativene.

For å sørge for at vi har forutsetninger til å vinne kampene, må vi identifisere våre «must-stops» og «must-changes». Must-stops og must-changes er pågående aktiviteter, initiativer eller oppgaver som vi må stoppe, sette på vent eller endre på for å frigjøre de ressursene vi trenger for å jobbe med kampene.

Must-stops er pågående aktiviteter og prosjekter som vi må stoppe fordi de ikke støtter strategien vi har lagt, eller regelrett motarbeider den. Mens must-changes handler om å endre måten vi jobber på for å sørge for at vi bruker tiden og ressursene våre på de riktige tingene. Must-stops og must-changes er det siste steget i en Must-Win Battles-prosess. Det er når vi har valgt våre must-stops at vi virkelig har bevist at vi evner å prioritere, og vi har rigget virksomheten klar til kamp.

Vi har jobbet med Must-Win Battles hos flere av våre kunder. Det har vist seg som et svært kraftig verktøy for å sette fokus og skape energi bak strategiske initiativer. Forhåpentligvis har denne artikkelen gitt dere noen tips til hvordan dere kan styre strategiarbeidet i deres virksomhet. Ble du nysgjerrig og vil høre mer, ta gjerne kontakt med vår leder for strategi i Sprint.