Likevel ser vi at mange virksomheter sliter med å få til målstyring med OKR. Hva er det som gjør det så vanskelig? I denne artikkelen setter vi søkelys på hvorfor OKR ikke alltid er så lett å få til, og hva vi har sett er viktig for å lykkes med OKR i praksis.

Hvorfor vil mange bruke OKR?

Vi ser ofte at strategier blir dokumenter som ender opp i en skuff. Noen ganger er en strategi så vag og diffus at det er uklart hva man skal jobbe mot. Andre ganger er strategien så altomfattende at det er vanskelig å se hvordan man skal starte.

OKR er en målstyringsmetode som tydeliggjør retningen i strategien og bryter ned strategien til mindre, håndterbare deler. Gjennom å formulere mål som skal realisere deler av strategien, og oppnås innen en kortere tidsperiode, blir det enklere og mer konkret hva strategien innebærer for arbeidet dag-til-dag. Derfor ser vi at operasjonalisering av strategien gjennom å bruke OKR, gjør det enklere å fokusere den strategiske arbeidsinnsatsen og derigjennom styrke organisasjonens gjennomføringsevne.

OKR er to ting — og du må lykkes med begge

OKR er både en metode for å formulere nyttige mål, og en metode for å etablere et skalerbart system for og operasjonalisere strategien. Samlet kan OKR sies å være en metode for og tydeliggjøre hvilke steg ulike deler av virksomheten må ta for å bidra til og realisere den.

OKR er både en metode for å formulere nyttige mål, og en metode for å etablere et skalerbart system for og operasjonalisere strategien. Samlet kan OKR sies å være en metode for og tydeliggjøre hvilke steg ulike deler av virksomheten må ta for å bidra til og realisere den.

Å formulere gode og nyttige mål handler om å forstå hvordan definere kvalitative, enkle og motiverende Objectives, og finne lett tilgjengelige målepunkter som kan formuleres som Key Results. Det er viktig at det velges Key Results som ikke blir liggende utenfor annen virksomhetsstyring. Det skal gi mening for virksomheten å styre etter OKR.

Å lykkes med og rulle ut OKR som en metode for å operasjonalisere strategien i organisasjonen, krever mer. Fordi OKR som metode er så fleksibel og enkel, er det et godt verktøy for mange ulike typer virksomheter. Samtidig betyr det at virksomheten selv må tilpasse og designe et system for hvordan en skal jobbe strukturert med innholdet i OKR-ene. En slik fleksibel tilnærming krever dedikert innsats over tid for å forstå hvordan OKR best kan tilpasses den enkelte virksomhet.

Hva kan være vanskelig — og hva kan gjøres for å få det til?

Det er mange ting som kan oppleves vanskelig med å implementere OKR. Under presenterer vi tre utvalgte problemstillinger, med tilhørende tips til hva vi har sett er viktig for å kunne navigere rundt og håndtere disse.

Det er uklart hvilke strukturer organisasjonen trenger for å jobbe etter OKR

OKR er som sagt en fleksibel metode som fordrer stor grad av tilpasning i hver enkelt virksomhet. Hvis det ikke legges inn en innsats i å vurdere hvilke strukturer organisasjonen trenger, kan virksomheten ende med å implementere strukturer som er for rigide, eller motsatt, ikke gir avdelinger og team nok føringer rundt hvordan de skal jobbe. Ingen av disse ytterpunktene spiller organisasjonen og de ansatte gode. Da kan fort OKR miste sin kraft som effektiv målstyringsmetode.

Definer tydelige felles rammer med rom for tilpasninger

Overordnet må virksomheter som skal bruke OKR tilpasse OKR og annen virksomhetsstyring til hverandre. Å tilpasse bruken av OKR-metoden til egen organisasjon kan helt konkret bety å sette opp noen felles møtepunkter — Eksempelvis for å samkjøre arbeidsinnsats i avdelinger og team, eller synkronisere avdelinger og teams mål med organisasjonens overordnede mål. Hvilken tidshorisont målene til virksomheten, avdelinger og team gjelder for, må vurderes i hver enkelt kontekst. Det finnes mye teori og inspirasjon til hvordan rytme og format kan se ut i praksis.

Det bør også defineres opp hvilke ansvarsområder ulike roller har i en OKR-prosess. Hva forventes det at ledere tar ansvar for og ikke, og hvilke forventninger settes til hvert enkelt teammedlem. Her gjør eksisterende og ønsket lederfilosofi seg gjeldende. Roller og ansvar bør synkroniseres og passe sammen med øvrig virksomhetsstyring.

Videre kan det hjelpe team å ha tydelige retningslinjer for hvordan og hvor ofte det bør tas en innsjekk på måloppnåelse. Hvor ofte det er hensiktsmessig å følge opp OKR kan imidlertid variere, i og med at alle team, avdelinger og virksomheter jobber med ulike sykluser og tidshorisonter.

Det er viktig å definere noen tydelige felles rammer; tidshorisont, roller, ansvar og rutiner. Samtidig er det viktig at rammene som er felles er fleksible nok til at ulike team selv kan definere og tilpasse bruken av OKR til egen kontekst.

Vil du vite mer om hva som er viktig når OKR tas i bruk for første gang, eksempelvis hvordan rytme og format kan se ut, anbefaler vi å sjekke ut følgende artikkel som et startpunkt: «How to roll out OKR for the first time».

Noen avdelinger og team sliter med å definere relevante OKR

OKR som metode er relativt enkelt å forstå. Når en virksomhet tar i bruk OKR er det naturlig å ønske og inkludere alle avdelinger og team. Noen forstår metoden godt og skriver gode OKRs relativt raskt. Andre sliter med å formulere OKRs som gir mening. Det kan være frustrerende, og skape usikkerhet og dalende motivasjon å formulere OKRs for avdelinger og team som har vanskelig for å skrive OKRs det gir mening og styre etter.

Bruk OKR der det gir mening

Team som jobber med strategiske løft, utvikling av nye initiativ, og som prioriterer sin egen tid, vil ofte ha nytte av å styre etter OKRs. Det krever imidlertid ofte litt innsats å lære seg og skrive gode OKRs. Det er viktig at avdelinger og team bruker erfaring og forståelse fra virksomheten til å tilpasse formuleringen av OKRs slik at det gir mening for dem. Videre må avdelinger og team få mulighet til å teste, lære og justere over tid. Ingen klarer noe perfekt første gang, så ved å gi organisasjonen tid til å absorbere en ny målstyringsmetode, øker sannsynligheten for at OKR blir en verdifull målstyringsmetode for organisasjonen.

Men, team er ulike, og det gir ikke nødvendigvis mening for alle team å styre etter OKRs. Team som til vanlig jobber mer reaktivt; operasjon eller drift, der de tar unna oppgave for oppgave, kan finne det tungvint å jobbe etter OKRs. Disse teamene har kanskje mer nytte av å styre etter noen operasjonelle KPI-er. Og det er helt ok. OKR bør brukes der det gir mening, fordi OKR skal brukes til å styre innsatsen og ressursene som brukes til strategiske løft der det er frihet og mulighetsrom til å prioritere. Er det forhåndsdefinert hvordan ressursene skal prioriteres, gir OKR liten ekstra verdi.

Ledere tar ikke eierskap til målene og målstyringsprosessen

Hvis lederne ikke går foran som gode eksempler på hvordan å jobbe konsekvent mot mål, minsker sannsynligheten for at mellomlederne og teamene ser nytteverdien av å investere tid i og forstå og bruke OKR som målstyringsmetode. Da blir det vanskelig for organisasjonen å få til OKR i praksis.

Ledere har en god forståelse for metoden, setter fokus på målene jevnlig og kommuniserer transparent

De som naturlig har mandat til å påvirke retningen for avdelinger og team må vise god forståelse for, og snakke opp, OKR som nyttig metode for organisasjonen. Transparens og god kommunikasjon på alle nivåer i en organisasjon er en viktig ingrediens for å sikre at OKR blir forankret som en nyttig metode. Åpenhet fra ledere rundt hva som fungerer bra, men kanskje enda mer hva man synes er vanskelig, skaper en troverdighet og illustrerer at organisasjonen er på en reise sammen mot å få til OKR i praksis. Opplæring i- og diskusjon av OKR, er også et viktig verktøy i forankringsarbeidet. Økt forståelse skaper også økt evne til å tilpasse og justere bruken av metoden, som igjen kan ha positive effekter på hvordan OKR fungerer som målstyringsmetode i virksomheten.

Den viktigste ingrediensen for å lykkes

OKR kan virke veldig lett, men er ofte vanskelig i praksis. OKR er en fleksibel målstyringsmetode, men krever desto mer tilpasning fra virksomheten selv. For å lykkes kreves det at virksomheter investerer tid i å forstå hvordan de best kan oversette og bruke metoden i egen kontekst. Det finnes dessverre ikke en best practice som kan kopieres direkte fra en virksomhet til en annen.

Den viktigste ingrediensen for å lykkes med OKR i praksis er å tillate organisasjonen å øve. Etter hvert som organisasjonen lærer og gjør seg erfaringer vil det bli synlig hvor kraftig OKR kan være for å realisere mål!

Ta gjerne kontakt med oss hvis du har spørsmål eller ønsker en dialog om OKR og hva du kan gjøre for å lykkes i praksis!