Karsten Warholm har vist hvordan man ved å prioritere vekk en hel del satsningsområder kan bli best i verden. Gjennom et tydelig strategisk valg gikk han fra å være ganske god i ti øvelser gjennom tikampen, til olympisk mester i hekkeløp og en av de største norske friidrettsstjernene gjennom tidene. Sammen med trener Leif Olav Alnes innså de at Karsten hadde et fortrinn innenfor hurtighet og spenst sammenlignet med sine konkurrenter. De mente at han hadde forutsetningene på plass til å bli verdens beste hekkeløper, og prioriterte derfor vekk 9 av 10 grener for å fokusere hundre prosent på 400m hekk. Med utgangspunkt i dette strategiske valget bygget de opp et team, fokuserte treningsrutiner og etablerte målstyring for å bli best på denne ene øvelsen. I 2021 ble Karsten verdens raskeste på 400m hekk gjennom tidene. De hadde sammen satt en felles ambisjon om å vinne OL gull i Tokyo – han spilte for å vinne.

Eksempelet om valget som Karsten og Leif tok har mange likhetstrekk med næringslivet. Konsekvensen av å være litt god på flere områder er ofte at man forsvinner i mengden. Men dersom virksomheter evner å ta tydelige valg og fokuserer innsatsen der man er best, ligger alt til rette for å lykkes og vinne!

Derfor liker vi i Sprint Playing to Win

Det strukturerer strategiarbeidet og forenkler kommunikasjonen av strategien

Playing To Win rammeverket bygger på 5 konkrete spørsmål som må besvares i en strategi. På denne måten er det svært tydelig hvilke elementer man må ta stilling til og hva som skal inkluderes når man utarbeider strategien. Dette kan igjen redusere følelsen av at strategiarbeid er overveldende og uhåndgripelig. Ved at man forholder seg til tydelig definerte spørsmål er det også enklere å identifisere hvor man trenger ytterligere innsikt for å definere en retning. Dette er ikke bare effektivt for de som eier strategiarbeidet, men også for de i organisasjonen som skal involveres og til syvende og sist forstå strategiens budskap og implikasjoner. Det er et kraftfullt virkemiddel å kunne kommunisere en helhetlig strategi på én side og på en enkel måte. Dette kan gjøre det enklere for alle interessenter å forstå hvilken retning organisasjonen skal bevege seg i.

Det fokuserer på å vinne fremfor å delta

Det finnes for mange strategier som ikke er tydelige nok på at ambisjonen er å vinne i markedet. Her kan spesielt etablerte virksomheter lære og la seg inspirere av tidligfaseselskaper. Tidligfaseselskaper har ikke en etablert kundebase som gir konstant positiv kontantstrøm, og vil derfor alltid måtte posisjonere seg for å vinne kunden, fremfor bare å delta i markedet. For å lykkes med å få kunder er de helt avhengig av å tilby det beste og ta en tydelig posisjon. I Sprint, og gjennom vårt søsterselskap Skyfall Ventures, er vi heldige som har lang erfaring med tidligfaseselskaper som tenker på denne måten. For å utvikle de beste konseptene og investere i et tidligfaseselskap er det helt avgjørende at gründerne definerer det vi tror er en vinnende strategi. I tillegg er det mye mer motiverende og givende for en organisasjon å vinne enn kun å delta. Hvem vil ikke være med å vinne?

Det er presist og øker sannsynligheten for suksess

Playing To Win baserer seg på en hypotesebasert og iterativ prosess. Den hypotesebaserte fremgangsmåten går ut på å definere noen alternative strategiske retninger som så valideres eller forkastes gjennom analysearbeid, eksperimenter og tester. Innledende analyser kan være nyttig for å forstå hvilke mulighetsrom som eksisterer, for deretter å gjennomføre mer målrettede analyser som tydeliggjør om alternativene er vinnende strategier eller ikke. Mange strategiprosesser inkluderer mye analysearbeid, som til slutt viser seg å ikke være relevante for å ta strategiske veivalg. Selv om brede analyser som dekker flere perspektiver er viktige for å forstå mulighetsrommet, tilstreber vi å fokusere analysearbeidet rundt reelle strategiske alternativer. Analysene skal være i stand til å svare opp «hva må være sant» for at strategien skal lykkes, for så å justere eller velge det alternativet som best posisjonerer selskapet for seier. Ved å kombinere hypoteser og analyser i en slik iterativ prosess øker man sannsynligheten for at de strategiske valgene man ender opp med er vinnende i bransjen.

Det baserer seg på en smidig tilnærming

Å være smidig innebærer å ta valg, lære, iterere og endre retning eller bevisst fortsette i det sporet man startet i. Mange tenker på strategiarbeid som noe man gjør hvert 5. år. I våre øyne, er en slik holdning til strategi uforenlig med det dynamiske landskapet dagens virksomheter operer i. I Playing To Win, har man et bevisst forhold til de viktigste forutsetningene som må gjelde for at den strategiske retningen man velger kan lykkes. Endrer disse forutsetningene seg underveis i en strategiperiode blir det også tydelig at strategien bør revideres, og da kreves et smidig rammeverk som tillater dette.

Fem spørsmål for å svare ut en vinnende strategi

For å forenkle og konkretisere strategiarbeidet oppsummeres rammeverket i fem viktige spørsmål som må besvares for å kunne definere en vinnende strategi. I tillegg stiller metoden spørsmålet hva som må være sant for at strategien faktisk er en vinnende strategi, og hvordan man kan teste og verifisere disse antagelsene. Dette tankesettet kjenner mange igjen fra metoder som Design Thinking og Lean Innovasjon. Denne designdrevne og kundesentriske tilnærmingen til strategi mener vi i Sprint skiller Playing To Win fra en del andre strategirammeverk. Vår erfaring tilsier at dette rammeverket gjør strategiarbeidet enklere, morsommere og mer effektivt.

Spørsmål 1: Hva er våre vinnerambisjoner?

Vinnerambisjonene skal være retningsgivende og motiverende. Når man leser ambisjonen skal det ikke være noe tvil om hvilken retning man ønsker å bevege seg i. Ambisjonene vil imidlertid være forskjellige fra selskap til selskap, avdeling til avdeling og produkt til produkt. For noen virksomheter vil en riktig ambisjon være å bli best i verden, mens det for andre vil være hensiktsmessig å hevde seg nasjonalt.

Et tips er å unngå ambisjoner som inkluderer tall eller KPI-lignende elementer. «Å vokse kundebasen med 10%» er et fint mål for å vurdere om vi beveger oss i riktig retning eller ikke. Ambisjonen burde imidlertid være mer retningsgivende og helhetlig enn ett enkelt tall.

Spørsmål 2: Hvor skal vi konkurrere?

Dette er et av de mest sentrale, og kanskje vanskeligste valgene i en strategiprosess. Det bør si noe om hvilke segmenter man ønsker å vinne, hvilke geografiske områder man ønsker å vinne innenfor og hvilke produkter/tjenester som man skal vinne med for å nå ambisjonene sine. Å velge hvor man skal konkurrere handler vel så mye om å velge hvor man ikke skal konkurrere. Unngå å være alt for alle — strategi handler om å prioritere!

Spørsmål 3: Hvordan vinner vi?

Spørsmålet handler om hva som skal være ens unike verdiforslag og konkurransefortrinn. Hva må man tilby dersom man skal vinne over konkurrentene ? Hva gjør virksomheten unik slik at kundene skal velge nettopp den?

I utgangspunktet er det enten kostnadsleder eller differensiering. Verdiforslagene bør være så tydelige som mulig. Det er verdiforslaget som skal gjøre virksomheten til en vinner innenfor områdene man har sett seg ut.

Spørsmål 2 og 3 utgjør hjertet av strategien.

Hvor man skal konkurrere og hvordan man skal vinne handler om posisjonering, og det er ofte her de vanskeligste valgene ligger. Ofte kjenner man igjen selskaper basert på det de gjør i spørsmål 2 og 3, og det er på mange måter disse spørsmålene som definerer virksomhetens satsningsområder utad.

Eksempler på dette kan være hvordan man i dag kjenner til dagligvarekjeden Meny. Meny har tatt en tydelig posisjon mot enkelte kundesegmenter og geografier, gjennom å tilby et tydelig verdiforslag i markedet. De har prioritert bort å være en lokal aktør med stor geografisk spredning, og velger heller å etablere sine butikker i tettbygde strøk på etablerte handelssenter. Dette henger sammen med deres valg av segment; kvalitetsbevisste kunder som verdsetter utvalg og kvalitet fremfor bunnen på kassalappen. For å vinne dette segmentet og disse geografiene har de valgt å fokusere på at de skal gi den beste handleopplevelsen gjennom stort utvalg, kvalitetssterke råvarer og tilgjengelig fagkunnskap.

Spørsmål 4: Hvilke kapabiliteter må vi ha?

Med spørsmål fire beveger man seg mer inn mot utførelse av strategien. Kapabiliteter er avgjørende for å gjennomføre strategien, men oppleves gjerne ikke som like distinkte utad mot kunden. Med kapabiliteter mener vi hvilke prosesser, systemer, evner og kompetanse som skal differensiere oss og sikre at man vinner i markedene vi skal konkurrere i.

Det handler derfor ikke om å ramse opp alle mulige kapabiliteter som må være på plass, men å fokusere på de viktigste og mest sentrale som må være på plass for å lykkes med å vinne.

Spørsmål 5: Hvilke ledelsessystemer må vi ha?

Dette punktet handler også om utførelse av strategien. Med ledelsessystemer menes systemene som sikrer at man ivaretar, bygger og videreutvikler kapabilitetene som trengs for å lykkes med verdiforslaget man skal tilby i markedet. Nevn kun de ledelsessystemene som må være på plass for å understøtte de differensierende kapabilitetene.

Playing to Win bygger på en iterativ prosess for å sikre en rød tråd mellom elementene i strategien

Som presentert over er de 5 spørsmålene en kaskade, eller trinnvise valg. Valgene må henge sammen; det må være en rød tråd og de bør helst være selvforsterkende. Dette betyr at de underbygger hverandre og sørger for en helhetlig strategi der alle ledd trekker i samme retning. Ved utarbeidelsen av en strategi må man derfor sette av tid til å iterere gjennom de ulike spørsmålene. Man må forsikre seg om at man er realistisk og konkret nok i punkt 2 og 3, og at de samsvarer med ambisjonen i punkt 1. Videre må 4 og 5 (utførelse) faktisk bygge oppunder og øke sannsynligheten for suksess i punkt 2 og 3. Opplever man en logisk brist bør man gå tilbake og revurdere om man, for eksempel, har valgt rett verdiforslag, om man er i rett marked med rette produkter/tjenester eller om man må justere på ambisjonen. På denne måten sikrer vi en rød tråd og en vinnende strategi!

Playing To Win passer for alle

Playing To Win rammeverket kan passe for alle bedrifter, uansett bransje og nivå i organisasjonsstrukturen. Rammeverket kan brukes på konsernnivå eller avdelingsnivå, på produkter eller multi-brand. Rammeverket passer for mange ulike bruksområder nettopp fordi strategi — uansett situasjon — handler om å prioritere bort en hel del satsningsområder for å bli best på den ene. Rammeverket er strukturert og enkelt å kommunisere, noe som kan effektivisere strategiarbeidet og forenkle kommunikasjonen av det. Det retter fokuset mot å vinne, fremfor kun å delta i kampen om kunden. Det baserer seg på hypoteser og en iterativ prosess slik at sannsynligheten for at strategien lykkes blir maksimert. Til slutt er det også et rammeverk som inviterer til en smidig strategiprosess slik at man posisjonerer seg mot å vinne på lang sikt!

Ikke nøl med å kontakte vår leder for strategi dersom du trenger hjelp eller ønsker diskutere deres strategi nærmere.