Kunden har gått fra å være bruker til forbruker og vi eier mer enn tidligere samtidig som vi eier hver ting i kortere tid. Dette gir store mengder avfall som vi ikke vet hvordan vi skal håndtere.

Samtidig har vi en ressursutfordring i å finne nye råvarer til de tingene vi produserer. Ressursbruken i verden har økt 8 ganger siste 100 år og forventes å øke 3 ganger innen 2050. Mange nøkkelråvarer, som vann og bomull, er under stort press. Det er derfor en stor risiko rundt tilgangen på disse ressursene og tilgang og pris på råvarer vil bli en stor utfordring for selskaper i fremtiden.

Den tradisjonelle modellen er en lineær modell, og beskrives gjerne som en «take-make-waste»-modell. Den baserer seg på en verdikjede der man designer produktet, henter inn råvarer, produserer varen, selger til kunde, kunden bruker varen og så blir produktet enten resirkulert eller brent. Et kjennetegn ved denne modellen er at produsenten kun har kontroll over varen frem til den selges til forbrukeren/kunden og har begrenset informasjon og eierskap til produktet i resterende del av livssyklusen.

Det er en rekke ineffektiviteter (kilder til waste) i dagens lineære modell. Dette fører til at både kunden og produsenten går glipp av mulig verdiskapning fra produktene.

1. Produktet er typisk ikke designet på en måte som muliggjør reparasjon og gjenbruk eller lages av materialer som ikke kan gjenvinnes. Modellen krever derfor høyt behov for nye jomfruråvarer, en på sikt dyr, begrenset og volatil ressurs.
2. Eierskapsmodellen gir en lav utnyttelsesgrad av produktet (waste av kapasitet). En gjennomsnittlig bil står parkert i 92% av sin levetid og kun 30% av garderoben til en gjennomsnittsnordmann er i aktiv bruk.
3. Produktene har i tillegg til lav utnyttelsesgrad, svært kort livssyklus. Da forretningsmodellen er bygget på salg av nye enheter er ikke produktene laget for å vare lenge, de er vanskelige/dyre å reparere og forbrukere velger heller å kjøpe nytt enn å reparere (waste av livssyklus — bortkastet mulig kundeverdi i brukstiden av produktet)
4. Ved å ikke ta ansvar for produktet forbi salget av det fysiske produktet går selskaper glipp av verdifull informasjon om kunden, produktets og kundens behov som man kunne fått ved å ha en tettere relasjon til kunden gjennom en tjenestebasert modell (wasted embedded value)
5. Ved å ikke ta ansvar for avhendingen av produktet mister man også verdien i det brukte produktet — verdifulle komponenter/materialer og annenhåndsmarkeder (wasted end-of-life verdi)

Hva er sirkulære forretningsmodeller?

I sirkulærøkonomien er målet å holde materialverdien og bruksverdien av produkter, materialer og bestanddeler så høy som mulig, så lenge som mulig — Ellen MacArthur Foundation

I sirkulære forretningsmodeller kombinerer man de sirkulære prinsippene over med forretningsmodellen til selskapet:

Forretningsmodeller er hvordan en organisasjon skaper, leverer og kaprer verdier fra kundene sine

Sirkulære forretningsmodeller skaper dermed ny verdi for kunder og nye inntektskilder for selskapet, uten bruk av nye ressurser.

Kjennetegn for en sirkulær modell er at de på ulike måter holder ressurser i verdikjeden lengre ved å sørge for at ingen ressurser forsvinner ut av verdikjeden, at bruken og levetiden til et produkt øker, og at man reduserer antall ressurser i omløp. Dette er ofte referert til som at sirkulære forretningsmodeller “close, narrow or slow the loop”.

Hva er driverne bak sirkulære forretningsmodeller?

Sirkulære forretningsmodeller er en av mulighetene for å skape lønnsom og bærekraftig forretning og vi observerer at det er særlig tre drivere bak disse modellene;

1. Bærekraft som innovasjonsdriver –Myndigheter, investorer og eiere stiller i større grad enn tidligere selskaper ansvarlige for å ha en aggressiv bærekraftsagenda. Samtidig øker bevisstheten til forbrukerne og de stiller høye krav til transparens rundt bærekraftig praksis i selskaper. Eksempler som Patagonia viser at jo tydeligere man er, jo mer kjøper kundene. Selv når man ber de om å ikke gjøre det.
2. Nye måter å levere kundeverdi på — Man ser en tydelig endring i måten kunder ønsker og er villige til å motta verdi. Flere kunder ønsker i større grad tjenester enn produkter og går fra eierskap til tilgang, eksempelvis ved å leie en bil fra Nabobil eller en gallakjole på klesplattformen Fjong.
3. Teknologi åpner mulighetsrommet — Teknologi muliggjør i stor grad denne endringen av måten man leverer kundeverdien på. Mer utbredt tilgang på nye teknologier som digitale plattformer, sensorer/Internet of Things, 3D-printing, AI/kunstig intelligens/bruk av data åpner nye muligheter for hvordan verdi kan leveres til kunden og hvordan selskaper designe forretningsmodellen.

Hvilke typer modeller finnes?

Utfordringene i den lineære modellen er nettopp forretningsmuligheten i en sirkulær verdikjede. De fem ineffektivitetene vi beskrev over gir fem hovedkategorier av sirkulære forretningsmodeller;

1. Sirkulære forsyningskjeder — Modeller som benytter seg av et produktdesign som fremmer sirkulært forbruk og benytter fornybare innsatsfaktorer i produksjon
2. Gjenvinning og resirkulering — Modeller som benytter seg av verdien i brukte materialer og avfall
3. Delingsplattform — Modeller som muliggjør økt kapasitetsutnyttelse av ressurser
4. Produktlivsforlengelse — Modeller som forlenger livssyklusen til et produkt ved reparasjoner, oppgraderinger, reprodusering og bruktsalg
5. Produkt som tjeneste — Modeller som selger en tjeneste (PaaS) eller et resultat (PaaP) isteden for eierskap av et produkt

Sammen muliggjør disse modellene en sirkulær verdikjede og er helt sentrale for å bevege oss over i en sirkulær økonomi.

Dette er del 1 av en serie artikler om sirkulære forretningmodeller. I serien vil vi dykke dypere inn i hver av de fem hovedkategorier av sirkulære forretningsmodellene og gi eksempler på selskaper som har lykkes med å kombinere bærekraft og lønnsomhet.