I Sprint mener vi at morgendagens selskaper er de som evner å forbedre sin eksisterende virksomhet samtidig som de innoverer og utvikler nye verdiforslag. Vi er alltid på jakt etter å lære mer om kule selskaper som evner å ha dette todelte tankesettet, og utforsker gjerne deres forretningsmodeller nærmere. I denne artikkelserien skal vi kartlegge ulike forretningsmodeller som får til dette ved hjelp av Alexander Osterwalders Business Model Canvas.

Hvorfor bruker vi Business Model Canvas i Sprint?

Business Model Canvas er et verktøy for å kartlegge et selskaps forretningsmodell i et enkelt bilde. Verktøyet brukes av millioner over hele verden, fra start-ups til godt etablerte selskaper. Utgangspunktet for rammeverket er at enhver forretningsmodell kan beskrives ut fra ni sentrale byggeklosser.

De ni byggeklossene er representert i hver sin boks, som har tilhørende spørsmål for å svare ut forretningsmodellen til selskapet. I Sprint bruker vi blant annet dette rammeverket for å utforske mulighetene for vekst gjennom å endre ett eller flere elementer i forretningsmodellen. Typiske spørsmål vi utforsker er om det er vekstmuligheter i nye kundesegmenter, om vi kan nå kunden gjennom nye kanaler, eller om vi kan oppnå større inntekter per kunde gjennom nye betalingsmodeller.

Hvem er Patagonia, og hva er deres forretningsmodell?

Helt siden klatreren Yvon Chouinard startet Patagonia i 1973, har merkevaren hatt et klart fokus på bevaring av miljøet. Det var det første selskapet i California som brukte fornybare energikilder for å forsyne strøm i lokalene sine, og et av de første til å printe ut salgskatalogene på resirkulert papir. I 1994 byttet Patagonia til 100% økologisk bomull, og fjernet all klor fra sine ullprodukter. Selskapets kommersielle suksess ga Patagonia muligheten til å ta et aktivt standpunkt mot forbrukersamfunnet, og i 2018 endret de selskapets visjon til “We’re in business to save our home planet”. Man kan argumentere for at dette har bidratt til at Patagonia har gått fra å være en tilbyder av friluftsklær- og utstyr til å også uttrykke et standpunkt for forbrukeren selv. På samme tid som merkevaren har blitt et signal på bevissthet rundt miljøutfordringer, har den i enkelte miljøer også blitt et uttrykk for kvalitetsbevissthet og status. Det er kanskje derfor logoen kan sees på brystene til både frilynte klatrere i Yosemite, og i finansmiljøet på Tjuvholmen?

Patagonias differensierte og sterkt forankrede miljøfokus har bidratt til bærekraftig vekst for selskapet de siste 30 årene. Under ser du Patagonias forretningsmodell, skissert i Osterwalders Business Model Canvas. Isolert kan aktivitetene fremstå selvfølgelige, men sett i samspill bidrar de til å gjøre forretningsmodellen unik og legger solide føringer for vekst i selskapet.

Hva differensierer Patagonias forretningsmodell og bidrar til selskapets vekst?

Utvikler bærekraftige verdiforslag

Patagonia er registrert som en B-corp, som innebærer at selskapet har juridiske forpliktelser til å stå til rette for dets påvirkning på omgivelsene. I tillegg har Patagonia siden 1985 gitt 1% av salgsinntektene sine til miljøorganisasjoner gjennom programmet 1% for the Planet. Ved å la kundene føle at de bidrar til å beskytte planeten, utvider Patagonia sitt verdiforslag utover kun den funksjonelle verdien kundene opplever når de kjøper nye friluftsklær eller utstyr av høy kvalitet. Som en del av sitt verdiforslag tilbyr selskapet også gratis reparasjon og resirkulering av innleverte klær gjennom gjenbrukskonseptet Patagonia Worn Wear. I tillegg til gjenbruk av klær har Patagonia utviklet Provisions, et nyere råvarekonsept som også representerer en del av selskapets verdiforslag. Patagonia utvikler gjennom Provisions mat og drikke ved hjelp av regenerative og økologiske jordbruksprinsipper, en tilnærming som også blir brukt for å sikre bærekraftig bomull til selskapets klesproduksjon.

Kjerneaktivitetene er sterkt forankret i miljøbevisste formål

Både R&D og designprosessen til Patagonia baserer seg på veletablerte “built-to-last” prinsipper, og kravet om holdbarhet er førende for å nå målet om å redusere forbruk og avfall. I tillegg begrenser selskapet sitt miljøavtrykk ved å utnytte økologiske og resirkulerte materialer ved produksjon, og ved forlenging av produktenes livssyklus gjennom reparasjon. Å kombinere salg med “demarketing” (å oppfordre til mindre forbruk) høres kanskje rart ut, men er noe Patagonia har lykkes med. Gjennom kampanjer som “Don’t buy this jacket” og “Better than new”, slår selskapet et slag mot salgskonsepter som Black Friday, og oppfordrer kundene til å være mer bevisste rundt kjøp og forbruk.

Godtar høyere aktivitetskostnader

Verdiforslagene til Patagonia med tilhørende kjerneaktiviteter medfører høyere kostnader for selskapet. Selskapet bruker blant annet mer kostbar økologisk bomull, utvikler infrastruktur for å resirkulere og reparere materialer, og bruker ressurser på å formidle bærekraft til allmennheten. Selskapet har også kostnader knyttet til å gjøre verdikjeden mer miljøvennlig ved å lære opp sine leverandører til mer bærekraftig praksis.

Samtidig som aktivitetetskostnadene for resirkulering og reparasjon er høye, ser man at “trash-to-cash” strategien brukt i Worn Wear konseptet kan bidra til høyere marginer. Løsningen baserer seg på at kundene leverer inn brukte klær mot en rabatt på sitt neste kjøp, noe som bidrar til en lav forsyningskostnad i denne produktkategorien for Patagonia.

Inntektsstrømmene baserer seg på ulike kundesegment

Å prioritere miljøhensyn og fellesskap fremfor profitt har bidratt til å bygge verdibaserte og lojale kunderelasjoner for Patagonia. Selskapet kan derfor kreve premiumpris fordi kundene godtar at bærekraftig produksjon har en kostnad. På samme tid som man kan hevde at Patagonias kjernekunder er mer miljøbevisste enn prisbevisste, treffer selskapet med Worn Wear konseptet også kjernekundene som ønsker å kjøpe Patagonias produkter til en lavere pris. I tillegg har Patagonia en veletablert kundebase som ikke er utpreget miljøbevisst eller prisbevisst, men der det er merkevaren i seg selv som gir kundeverdi. Nedslagsfeltet gjør det dermed mulig for Patagonia å treffe kunder på tvers av prissegment og bærekraftsprofiler.

Vil flere i bransjen følge etter?

Vi synes det er inspirerende å lære om hvordan selskaper som Patagonia klarer å integrere bærekraft som en verdiskapende og selvsagt del av forretningsmodellen. Dette bidrar også til å skape økt bevissthet i bransjen de opererer i. Northern Playground er et godt eksempel på en norsk klesprodusent med samme fokus, som har et uttalt mål om å få kundene deres til å minske sitt forbruk av klær. Forretningsmodellen deres skisserer hvordan de gjør dette gjennom blant annet å aldri selge klær med rabatter, og å tilby livstidsservice på klærne de selger.

Patagonia og Northern Playground anerkjenner at de er en del av en bransje som trenger endring, og klarer gjennom gode forretningsmodeller å være med på å skape denne endringen. Vi håper at flere aktører, både nasjonalt og internasjonalt, kan hente inspirasjon fra disse forretningsmodellene og bidra til å redusere avtrykket til tekstilbransjen og samtidig øke vekst.

Ønsker du å diskutere hvordan du kan utvikle din forretningsmodell for å oppnå større vekst? Ta kontakt med vår leder for strategi i Sprint.