Sprint er et selskap med mennesker som drives av å bygge noe, et selskap der entreprenørskap møter management consulting — kort oppsummert, det vi kaller konsulentselskapet for morgendagens virksomheter.

Over 100 år før Sprint kom til verden ble Hafslund etablert. Energiselskapet har sterke tradisjoner innen vannkraft og nettvirksomhet, men som resten av bransjen ble de tidlig klar over at hele energisystemet er i formidabel endring. I 2019 tok Hafslund kontakt med oss i Sprint for hjelp med å utforske det mulighetsrommet disse endringene ga. Den gang så man konturene av det som er et faktum i dag — et kraftsystem med mer uregulerbar fornybar kraft, mer lokal energiproduksjon og endret energiforbruk i samfunnet som følge av elektrifiseringen.

Helt konkret hadde Hafslund på dette tidspunktet en hypotese om at borettslag og sameier opplevde utfordringer relatert til lading av elbiler. Denne hypotesen ble utgangspunktet for prosjektet som resulterte i ladetjenesten Elaway. Prosjektet ble gjennomført av et team med ressurser fra både Sprint og Hafslund.

I prosjektet hjalp Sprint til med prosjektledelse og -kapasitet helt fra starten. Arbeidet innebar blant annet problemdefinering, idégenerering, testing av ulike verdiforslag, bygging, testing og utvikling av en MVP, utarbeidelse av business caser og videre vekstinitiativ. I denne artikkelen kan du lese mer om samarbeidet og de ulike fasene i prosjektet!

Prosjektets tidlige faser og valg av metodikk

Prosjektet ble gjennomført etter -metoden. Dette er en metodikk vi ofte bruker i Sprint når vi hjelper kunder med å utforske nye idéer og forretningsmuligheter. Metodikken hjelper oss å få raske svar på om et konsept er levedyktig eller ikke. På den måten har vi kapasitet til å teste flere konsepter på kort tid og dermed øke sannsynligheten for at vi ender opp med noe som har livets rett.

Vi skiller vanligvis innovasjonsprosjektene inn i ulike faser, etter hvor langt konseptet har kommet i utviklingen. Fasene ser slik ut:

Slik ble innovasjonsmetodikken brukt i Elaway-prosjektet

Som nevnt hadde Hafslund Eco allerede en hypotese om at borettslag og sameier opplevde utfordringer relatert til lading av elbiler da de kontaktet oss. Basert på denne hovedhypotesen satte vi opp en rekke underhypoteser om hva som faktisk var problemet som kundene opplevde.

Hafslund Eco er eid av Oslo kommune som har veldig ambisiøse mål for nullutslipp. Hafslund Eco skal være en muliggjører og pådriver for elektrifisering gjennom innovative og kostnadseffektive løsninger basert på ny teknologi. Med utgangspunkt i dette mandatet visste prosjektteamet at infrastruktur for lading var et område Hafslund Eco ønsket å innovere i og vi kunne raskt gå fra fase 1: scope og visjon til fase 2: problem/løsning. Det var da på tide å finne ut om antagelsene våre om forretningsmodellen var korrekte eller ikke. Etter en rekke intervjuer av styremedlemmer og beboere i boligselskap i Oslo endte vi opp med to svar fra majoriteten av intervjukandidatene:

1. Markedet er uoversiktlig, og det er vanskelig å vite hvilke aktører vi skal forholde oss til når vi skal etablere elbillading i vårt boligselskap
2. Det er vanskelig å finansiere utbygging av ladeinfrastruktur, både fordi det er dyrt og fordi det ofte er uenighet om hvem som faktisk skal betale innad i boligselskapet.

I intervjurunden vår hørte vi faktisk om en generalforsamling som hadde endt i slagsmål på grunn av denne problemstillingen. En klarere bekreftelse på en problemhypotese finner man vel ikke?

Basert på de ovennevnte problemene bestemte vi oss for å teste en løsning i markedet som rettet seg mot nettopp disse boligselskapene. Denne løsningen var i første omgang kun en MVP-nettside (les mer om hva vi i Sprint tenker om MVP-er her) designet for å teste etterspørselen etter produktet. Siden satte vi opp på et par dager, og aktiverte Google og Facebook-ads for å sjekke om det var interesse blant potensielle kunder. Testingen viste at det var interesse for konseptet, og vi tok raskt kontakt med “leads” på telefon for å få ytterligere svar på hvordan den ideelle løsningen ville vært i deres øyne.

Avgjørende læring om tjenestens forretningspotensial før skalering

Konseptet fikk raskt stor fart og arbeidet gikk videre til neste fase. I fase 3: produkt/marked, ble det systematisk jobbet med å kontinuerlig forbedre tjenesten og vurdere forretningspotensialet basert på feedback fra kunder og reelle tall på inntekter og kostnader.

Inngangen til denne fasen kan sies å være når vi landet de første betalende kundene — et ja på et faktisk tilbud har mye høyere verdi enn “ja, det hadde vi nok kjøpt” i et intervju. Med de første kundene på plass var vår høyeste prioritet å lande de neste kundene. I denne fasen sto læring høyt på agendaen og skalering lavt. Med det mener vi at “leads” ble fulgt opp på telefon og befaring, tilbud utarbeidet med justeringer fra gang til gang og eventuelle nei ble sett på som læringsmuligheter til å forstå hva det var med dette tilbudet som gjorde at det ikke gikk gjennom. I denne fasen var det med andre ord mye viktigere å bli trygg på kundenes kjøpsvilje enn å nødvendigvis gjøre det på en skalerbar måte. Denne måten å jobbe på er sterkt inspirert av Paul Grahams mantra “Do things that don’t scale”.

Det var først etter en raus mengde læring i denne fasen at prosjektteamet kunne være trygge på tjenestens distribusjonsstrategi, og at det ville være mulig å skaffe kunder til en lavere kostnad enn kundens verdi over tid. Med denne kunnskapen på plass beveget prosjektet seg over i fase 4: skaleringsfasen.

Fra manuell fakturering til over 30 000 ladeplasser og internasjonalisering

Skaleringsfasen handler om veldig rask vekst. Med en rekke betalende kunder på plass og mange på vei inn, var det på tide å rigge de interne prosessene for videre vekst. I denne fasen var det både stort og smått å ta tak i for det stadig voksende gründerteamet i Elaway og deres offensive leder, Stian Bjørhei. Her ble det jobbet med alt fra automatisert fakturering til jakten på nye kunder og kundesegmenter.

Med en skalerbar tjeneste på plass, vokste Elaway seg raskt stor nok til å stå på egne ben. I dag er Elaway et eget selskap som er eid av BKK og Hafslund Eco i fellesskap.

Elaway er nå klare for å erobre Europa!

Lurer du på hvordan virksomheten du jobber i kan bli et av morgendagens selskaper? Ta gjerne kontakt med vår leder for innovasjon som gjerne diskuterer alt fra mulighetsrom til idéer og metodikk!