I Sprint mener vi at morgendagens selskaper er de som evner å forbedre sin eksisterende virksomhet samtidig som de innoverer og utvikler nye verdiforslag. Vi er alltid på jakt etter å lære mer om kule selskaper som evner å ha dette todelte tankesettet, og trekker gjerne på lærdommer fra deres forretningsmodeller når vi jobber med våre kunder. I denne artikkelserien kartlegger vi ulike forretningsmodeller som får til dette ved hjelp av Alexander Osterwalders Business Model Canvas. Se gjerne første artikkel i serien for nærmere beskrivelse av Business Model Canvas som rammeverk.

Fra vinnende produkt til vinnende forretningsmodell

Tesla ble grunnlagt i 2003, med et premiss at elektriske biler skal være bedre, raskere og morsommere å kjøre enn bensindrevne biler. Dette la grunnlaget for en disruptiv tilnærming til bilproduksjon: i stedet for å forsøke å kapre markedsandeler i elbil-markedet, fokuserte Tesla på å produsere en bil som i seg selv ville øke etterspørselen for elektriske biler. Før selskapets inntreden var markedet for elektriske biler lite, og el-bilene som eksisterte hadde ikke en utpreget luksuriøs appell. Det ble imidlertid tidlig klart at det å være “grønn” var i ferd med å vokse frem som et statussymbol blant bileiere, selv om dette innebar å kjøre en anonym Prius eller Honda. Tesla brukte derfor muligheten til å ta en lite etablert tilnærming til el-bil markedet gjennom vektlegging av høy teknologisk ytelse og eksklusiv estetikk. Tesla Roadster ble lansert i luksusbilsegmentet i 2008, og da selveste Leonardo DiCaprio byttet ut sin Prius for en splitter ny Roadster, var det flere som sperret opp øynene for “bærekraftig luksus” på motorveiene.

Det overordnede målet til Tesla har hele tiden vært å bevege seg bort fra luksusbilsegmentet, og over til å designe og produsere et høyt volum av rimeligere elektriske biler. I 2012 fikk Tesla fart inn i massemarkedet med lanseringen av Model S og lanserte senere Model 3 i 2015. I dag finnes det en rekke ulike Teslamodeller som spenner fra familiebiler, til trucks og semitrailere, der majoriteten fremdeles tilhører det øvre prissjiktet for bil. Med teknologiske nyvinninger som forbedrer rekkevidde, muliggjør trådløse oppdateringer, og gir bedre akselerasjonstid, har Tesla endret verdens forventninger, ikke bare til en el-bil, men også til en bil i det 21. århundret. Nyvinningen ved Tesla var ikke bare bilen i seg selv, men i like stor grad hvordan de bygget opp en differensierende forretningsmodell rundt kjerneproduktet. Under ser du Teslas forretningsmodell, skissert i Osterwalders Business Model Canvas. Vi skal nå gå nærmere inn på hvordan denne vinnende forretningsmodellen er skrudd sammen.

Hvordan skiller Tesla sin forretningsmodell seg fra andre bilprodusenter?

Forbedrer salgsprosesser og øker kundelojalitet gjennom utelukkende direktesalg

Ved å kun selge gjennom egne kanaler oppnår Tesla full kontroll på kundeopplevelsen. I stedet for å gå gjennom tradisjonelle bilforhandlere eller verksted kan kundene kun kjøpe eller reparere sin Tesla gjennom selskapets egne kanaler fysisk eller på nett. I 2020 skrev vi en artikkel om vertikal integrasjon (å drive både med produksjon og distribusjon) som strategi for en bedre kundeopplevelse og økt verdiskapning. Der trakk vi frem hvordan eierskap til kundeforholdet, og kundeinnsikten dette gir, vil føre til at produsenten vet bedre enn leverandørene hvilke produkter, hvilken pris og hvilken kundeopplevelse kundene faktisk vil ha. Ved å fjerne mellomledd oppnår Tesla derfor bedre kontroll på produktet og kan raskere tilby en bedre og mer helhetlig kundeopplevelse, samtidig som de kaprer en større andel av verdiskapningen. Denne tette forbindelsen mellom Tesla som produsent og sluttkunde vises eksempelvis på selskapets nettsider, der kundene kan designe sin egen Tesla gjennom valgte spesifikasjoner på blant annet interiør, eksteriør og smartfunksjonalitet. Direktesalgsaspektet av Teslas forretningsmodell er fremtredende i kundetilfredsheten og lojaliteten de opplever blant sine kunder. I følge Forbes scoret selskapet høyest på merkelojalitet blant bilprodusenter i 2020, målt i antall kunder som gjenkjøper fra samme leverandør.

Teknologi som nøkkelressurs bidrar til høye byttekostnader

Tesla skjønte tidlig at den største hindringen for massesalg av el-biler er behovet for lading. Som første elbilleverandør har Tesla derfor rullet ut Supercharger-nettverket, som er et globalt nettverk av ladere som har gitt Teslasjåfører enerett til å fullade sin bil på kun 30 minutter. En Tesla-sjåfør kan dermed kjøre fra Lindesnes til Nordkapp uten å måtte tenke på ulike apper, betalingsbrikker, eller ha den velkjente rekkeviddeangsten i bakhodet. Skal du ut på en slik langtur foreslår Tesla også ladestasjoner for deg langs ruteplanen, for å sikre at du har bra nok rekkevidde til neste foreslåtte ladestasjon. Selskapet kombinerer dermed infrastrukturelementet i form av Supercharger-nettverket, med software-elementet i bilen for å skape en sømløs kundeopplevelse. Samtidig bruker Tesla teknologien og kundedataen de samler inn til å skape nye inntektsstrømmer. Det slippes jevnlig oppgraderinger som Tesla-eiere kan kjøpe med et enkelt tastetrykk, for flere nye funksjoner. Tidligere ifjor høst lanserte selskapet også første versjon av sin smarte bilforsikring til markedet. Denne forsikringen skal basere forsikringspremien på Teslabrukeres kjøredata, og kan dermed tilby gunstige priser til gode sjåfører. Til sammen skaper disse elementene høyere byttekostnader for kundene, og gir Tesla kontinuerlige inntektsstrømmer utover bilsalg.

Tesla utfordrer i stadig nye bransjer

Det er lite ved Tesla sin forretningsmodell som tilsier at de er en tradisjonell bilprodusent, men heller et teknologiselskap som også selger biler. Med dette som utgangspunkt kan man argumentere for at Tesla har grunnlaget for å løse problemer på andre måter enn tradisjonelle bilprodusenter. På tross av at det var elektriske og teknologisk avanserte biler som var det innledende verdiforslaget til Tesla, røpte CEO Elon Musk tidlig større planer enn kun etablering i bilindustrien. I et blogginnlegg fra 2006 kalt “The Secret Tesla Motors Master Plan (just between you and me)”, gjorde Musk det klart at Teslas overordnede formål er å sette fart på et bærekraftig energiøkosystem basert på solkraft, og at bilproduksjon er et middel for å nå dette målet. Utover elektriske biler tilbyr Tesla derfor flere produkter innen solcelleteknologi, finansielle tjenester, og nå også forsikring. Innovasjon står høyt hos selskapet, og vi venter spent for å se hva som blir den neste bransjen Tesla går inn i. Vi har alle hørt om Elon Musk sitt ønske om å revolusjonere romfartsindustrien gjennom SpaceX, ved å gjøre romfart like tilgjengelig som luftfart. Med et høyt fokus på innovasjon og bruk av egne styrker for å gripe muligheter på tvers av ulike bransjer, har Tesla gjort seg selv til en aktør det er svært vanskelig å konkurrere med. Gjennom sin posisjon som både teknologiselskap, bilprodusent og et grønt energiselskap utfordrer de aktører både i, og utenfor, bilbransjen.

Kan vertikal integrasjon være nøkkelen til suksess for flere aktører?

Gjennom å kontrollere distribusjonen bygger Tesla sterke kunderelasjoner og får unik innsikt i kundenes behov, ved å samle inn verdifull data og kundeinnsikt. Kundeinnsikten bruker de aktivt til å forbedre kjøpsopplevelsen, og stadig tilby nye og bedre produkter. Selskapet har også vist at å utvikle nye tjenester som er knyttet til kjerneproduktet vil bidra til høye byttekostnader for kunden, og muligheter for inntreden i helt andre bransjer med en allerede solid kundebase.

Vi ser også at flere norske aktører har et større fokus på vertikal integrasjon i forretningsmodellene sine, for å skape en bedre kundeopplevelse og økt verdiskapning. Bergans og Norrøna har fokusert på å åpne egne butikker heller enn å selge gjennom andre kjedebutikker, for å få en tettere dialog med kunden og vise en større del av sortimentet. Det norske oppstartsselskapet reMarkable har også vist at man kan oppnå stor vekst gjennom å nesten utelukkende selge gjennom egne kanaler. Vi tror det er et enormt potensiale i innsamling og bruk av kundedata, og at flere selskaper i de fleste bransjer må tenke både smart og bredt rundt fremtidens forretningsmodell for å kunne konkurrere med disruptive aktører som Tesla.

Ønsker du å diskutere hvordan du kan utvikle din forretningsmodell for å oppnå større vekst? Ta kontakt med vår leder for strategi i Sprint.