Under følger en oppsummering av det vi lærte gjennom en spennende dag i fullsatte lokaler i Karl Johans gate 14.

Ønsker du å vite mer om hva vi legger i en strategisk tilnærming til arbeidet med mennesker, kan du lese en artikkel her eller ta kontakt med oss. Meld deg også på nyhetsbrevet vårt hvor vi går i dybden på flere temaer innen mennesker og organisasjon her.

Benedicte Teigen Gude: Chief of Staff i Wilhelmsen Group

Benedicte Teigen Gude fra Wilhelmsen startet ballet med å reflektere rundt temaet for samlingen, «Mennesker er vår viktigste ressurs». Begrepet er flittig brukt av ledere, likevel er det ofte nøkkeltall og resultater som legges frem i en klassisk selskapspresentasjon. I hvert fall øverst. Menneskene kommer lenger ned. For Wilhelmsen og Benedicte er en årsrapport en oppsummering av nettopp hva menneskene i selskapet sammen har oppnådd, og dette bør fremheves tydeligere.

Videre fortalte Benedicte at de har HR-ledere i nesten alle ledergrupper, og at fokuset på de ansatte svekkes uten denne prioriteringen. Som et internasjonalt konsern med tusenvis av ansatte i nærmere 60 land er samhold og kulturbygging på tvers viktig. Wilhelmsen bruker mye tid og ressurser på å rive ned barrierer og bygge broer mellom kulturer. Wilhelmsen er en kunnskapsbedrift og helt avhengig av kontinuerlig faglig og personlig utvikling av sine ansatte. Derfor investerer selskapet mye i de ansatte for å skape trivsel, utvikling og vekst. Benedicte delte en rekke erfaringer på hvordan de lykkes med dette gjennom blant annet å bruke mye tid på å reise rundt som omreisende ambassadører i kultur og strategi. Hun fremhevet også noen områder de strever med. Et eksempel er hvordan de testet det samme lederutviklingsprogrammet for alle sine 1050 ledere. Etter 2,5 år med prøving erfarte de at lederutvikling bør være mer individuelt tilpasset, og som en konsekvens av dette ble også utviklingsprogrammet endret.

Key takeaway: Benedicte minnet oss på at investering i de ansatte ikke er en «boxcheckingactivity», men et langsiktig arbeid som krever dedikasjon og konkrete handlinger. Vi tror også på Wilhelmsens filosofi rundt det å involvere HR i ledergrupper, og at det er med på å sikre et kontinuerlig fokus på menneskene i organisasjonen.

Mette Hole: Head of People i Askeladden & CO

Som en gründerbedrift har menneskene i Askeladden & CO en arbeidshverdag preget av høyt tempo, usikkerhet og oppgaver de aldri har gjort før. Derfor er en av de største suksesskriteriene å ansette folk med egenskaper som passer denne hverdagen, uavhengig av stillingsnivå. Samtidig er de avhengige av å bygge en kultur som gjør Askeladden & CO til et sted hvor de meste suksessfulle gründerne ønsker å være.

Mette Hole presenterte Askeladden & CO sin «Filosofi om folk», som definerer hvordan de jobber med den viktigste innsatsfaktoren deres – folkene. Filosofien består av ni prinsipper som til sammen viser hvordan de setter sin kultur ut i live. Et av prinsippene handler om å sørge for å ha de riktige spillerne i alle posisjoner, på samme måte som i lagidrett. Dette er også lettere å forholde seg til når man tydeliggjør at man er et team, og ikke en familie, blant annet fordi det gjør det lettere å snakke om roller, forventninger og prestasjoner. I tillegg fremhevet Mette behovet for tydelige tilbakemeldinger og utfordret norsk jantelov-kultur for å unngå "snillisme" og fremme en A-lags mentalitet. Prinsippene skapte stort engasjement og ble et tema for diskusjon både i salen og i den påfølgende paneldebatten.

Key takeaway: Fra Askeladden tar vi med oss viktigheten av å være bevisst på hvilke mennesker selskapet trenger for å nå sine mål, og våge å være tydelig på dette, selv om det skiller seg fra normen.

Thea Eilertsen: Director of People i Strawberry

Med en over gjennomsnittet engasjert og synlig leder er de fleste kjent med Strawberry, og de oppfattes av mange som et selskap med fokus på kultur og mangfold. Fra Thea Eilertsen fikk vi bekreftet dette fra innsiden, og lærte viktigheten av at kultur handler om mye mer enn bare iskrem og bordtennis. Det må drives av lederne, gjenspeiles i hele selskapet, og gjøres synlig gjennom investering i konkrete og relevante initiativer.

En del av kulturen til Strawberry handler om å være rebeller i bransjen, og være uredde for endring. Dette viser de i praksis gjennom alt fra Petter Stordalen i zipline på hotellåpning, til å gjennomføre en talentjakt med 2000 deltagere for å finne nye ansatte. Gjennom talentjakten arrangerte de en rekrutteringsdag hvor man først blir kjent med menneskene ved at alle søkere får to minutter til å presentere seg for en jury, før papirarbeidet og de neste stegene kommer i ettertid.

Thea Eilertsen fortalte også om andre viktige tiltak i Strawberry som er med på å forme, definere og vise frem kulturen de ønsker i selskapet. Et tydelig eksempel på dette er samarbeidet med OsloKollega, hvor Strawberry bidrar til å finne relevant arbeid til mennesker som har havnet utenfor arbeidslivet. Både talentjakten og samarbeid med OsloKollega viser hvordan Strawberry er kreative i rekrutteringen og hvordan de finner talenter som andre kanskje overser. Til tross for at zipline og talentjakt ikke er en realitet for alle selskaper, minnet Thea oss på viktigheten av å løfte kulturbegrepet over ansattegoder og ord som beskriver verdier, og leve ut kulturen man ønsker gjennom reelle initiativer.

Key takeaway: Kultur er ikke bare kake og kos - det er grunnsteinen i et selskap, og må vises gjennom handling. Vi henter også mye inspirasjon og læring fra hvordan Strawberry bruker utradisjonelle tilnærminger og nye metoder for å finne talenter som andre kan overse.

Elisabeth Stene: CHRO i Telenor

Som CHRO i et av Norges største selskaper fremhevet Elisabeth Stene viktigheten av gjennomtenkt praksis og struktur i bunnen av initiativer som skal fremme menneskene i selskapet. I sitt foredrag delte hun hvordan Telenor har en sterk kultur for jobbrotasjon på tvers av selskap, enheter og divisjoner, og hvordan de får gjennomført dette i praksis, med gode resultater. I hovedsak utlyses alle stillinger internt for å sikre passende kandidater. I tillegg til medarbeidersamtaler har de årlige «people dialogue» som fremhever resultater, fremgang og utvikling. Gjennom «people forum», diskuteres også ansattes utvikling, og hvem som kan passe til jobbrotasjon på kort og lenger sikt.

Elisabeth Stene fremhevet jobbrotasjon som et av deres viktigste initiativer for å utvikle og beholde ansatte, og for å bygge kulturen de ønsker. Tiltaket har vist seg å ha positive effekter ved å bidra til personlig utvikling, økt motivasjon og nye erfaringer. Samtidig tydeliggjør initiativet den sterke koblingen mellom arbeid med de ansatte og verdiskaping i selskapet. For Telenor har initiativet ført til økt mangfold og likestilling, blant annet ved å få flere kvinner inn i mannsdominerte divisjoner og enheter, i tillegg til redusert sykefravær og rekrutteringskostnader. Elisabeth Stene viste hvordan initiativer som ved første øyekast kan oppfattes som ansattegoder, også er bra for selskapets resultater.

Key takeaway: Elisabeth Stene ga oss konkrete bevis på at investering i intern utvikling lønner seg – både for den ansatte og for selskapet. Spesielt tar vi med oss at i kampen om talenter kan interne initiativer og økt mobilitet være gode alternativer til ekstern rekruttering.

Håkon Høgetveit, CEO og Co-founder i Vouch og Lasse Hønsen, CCO og Co-founder i Fairsight

Etter en god paneldebatt om viktigheten av å ha de riktige menneskene på plass i en organisasjon, gikk vi videre til to selskaper som tilbyr løsningen for å finne disse menneskene. I alle fall deler av løsningen.

Håkon Høgetveit i Vouch beskrev hvordan jobbmarkedet har mange likhetstrekk med boligmarkedet. Mens man aktivt oppsøker boliger når man er på leting etter et nytt sted å bo, så sletter man gjerne Finn-søket med en gang man har vunnet budrunden. Det betyr likevel ikke at du ikke er åpen for nye muligheter. Han trakk tilsvarende parallell til sjekkemarkedet (til litt nervøs latter fra salen), og ikke minst jobbmarkedet. 70-80 % av arbeidstakere er åpne for nye jobbmuligheter, men 7/10 velger å ikke søke. For å finne menneskene som virkelig vil styrke selskapet må man finne metoder for å nå kandidatene som er åpne for nye muligheter, men ikke aktivt søker. Vouch er naturlig nok en mulig løsning for dette.

Lasse Hønsenfra Fairsight minnet oss om biasene som fortsatt eksisterer i rekruttering. Selv om mange grep er tatt for å sikre likestilling i rekruttering, ser man fortsatt at innvandrerbakgrunn, kjønn, alder og nevrovariasjon er faktorer som gir færre muligheter i jobbmarkedet. Dette betyr at selskaper ikke benytter seg av talentene de har tilgang til, og vi har fremdeles et urettferdig jobbmarked. Fokuset på rettferdighet var motivasjonen bak å starte Fairsight, en mer rettferdig rekrutteringsløsning.

Key takeaway: Lasse Hønsen og Håkon Høgetveit sine innlegg minnet oss på at skal man vinne kampen om morgendagens talenter bør man vurdere nye tilnærminger til både rekruttering og seleksjon.

Oscar Graham-Olsen, partner i Sprint og Hans Erik Holmen, partner og Co-founder i Sprint

Oscar Graham-Olsen gikk gjennom hvordan vi i Sprint mener morgendagens selskaper vil være de som forstår at menneskene i organisasjonen er en av de viktigste resultatdriverne. Foruten å se på menneskene som selskapet viktigste ressurs, er det nødvendig å bygge bro mellom virksomhetsstrategien og menneskene, og at menneskeperspektivet diskuteres på lik linje med økonomiske, teknologiske og kundesentriske perspektiver. Videre understreket han viktigheten av å ta informerte beslutninger basert på data og innsikt, også i HR-arbeidet. For HR betyr dette at det må ha kompetanse og prosesser som muliggjør datadrevne beslutningsprosesser, ikke bare i IT eller økonomi.

Kveldens faglige innhold ble rundet av med et innslag av Sprints daglige leder og co-founder, Hans Erik Holmen. Han tok oss tilbake til da de tre grunnleggerne av Sprint møttes i 1998, og deres reise frem til der Sprint er i dag. Det var en svingete vei via et annet oppstartsselskap med utålmodige eiere, uerfarne ledere, ukontrollert vekst og kulturkrasj. Til tross for noen feilsteg på veien landet de på beina, og tok med seg en viktig lærdom som til slutt ble til Sprint: Vi skal starte et nytt selskap, og vi skal gjøre ting ganske annerledes.

Sprint ble bygget med mål om å samle folk de virkelig ville jobbe med til et selskap eid av de ansatte, rigget for bærekraftig og lønnsom vekst. Planen var å få dyktige folk om bord i bussen, og sammen finne ut hvor de skulle reise. Etter snart 20 år er planen for Sprint rimelig lik, men med en enda sterkere faglig og strategisk retning. Mentaliteten er imidlertid fortsatt den samme – hvis man skaper et sted hvor folk trives og blomstrer, vil man kunne levere høy kvalitet og tjene penger samtidig.

Synes du Afterwork med Sprint hørtes spennende ut? Meld deg på nyhetsbrev og følg oss på LinkedIn for å sikre at du får med deg neste gang vi inviterer gjester og foredragsholdere til Karl Johansgate 14.

Ønsker du å vite mer om hva vi legger i en strategisk tilnærming til arbeidet med mennesker, kan du lese en artikkel om det her eller ta kontakt med oss. Meld deg også på nyhetsbrevet vårt hvor vi går i dybden på flere temaer innen mennesker og organisasjon her.