I Sprint mener vi at morgendagens selskaper er de som evner å forbedre sin eksisterende virksomhet samtidig som de innoverer og utvikler nye verdiforslag. Vi er alltid på jakt etter å lære mer om kule selskaper som evner å ha dette todelte tankesettet, og trekker gjerne på lærdommer fra deres forretningsmodeller når vi jobber med våre kunder. I denne artikkelserien skal vi kartlegge ulike forretningsmodeller som får til dette ved hjelp av Alexander Osterwalders Business Model Canvas. Se gjerne første artikkel i serien for nærmere beskrivelse av Business Model Canvas som rammeverk.

Fra svensk start-up til pioner i musikkbransjen

Spotify ble grunnlagt i Stockholm i 2006, og offisielt lansert høsten 2008. Som en av verdens første on demand-musikkstrømmetjenester markerte Spotify seg tidlig som en viktig aktør i musikkbransjen de siste tiårene. Utgangspunktet for selskapet var å skape et middel for å løse det vedvarende piratkopieringsproblemet musikkindustrien sto overfor. Medgründer og nåværende CEO Daniel Ek uttalte selv i 2010 at det var umulig å lovgi seg bort fra piratkopiering, og at den eneste løsningen var å skape en tjeneste som var bedre enn piratkopiering, og på samme tid kompenserer aktørene i industrien. Dette har Spotify uten tvil lykkes med, ved å drive skiftet fra piratkopiering til lovlig betalt strømming, og samtidig sikre at artister og plateselskaper blir betalt royalties for sine verk.

Som en av de første aktørene for strømmetjenester av musikk har Spotify fått et åpenbart konkurransefortrinn, og tjenesten har siden lanseringen oppnådd stor popularitet. Med brukermassen selskapet har i dag, har de en tydelig maktposisjon i musikkbransjen, og er en essensiell plattform for artister som skal nå ut til publikum. Beyoncé og Jay-Z vakte mye oppmerksomhet og frustrasjon da de slapp albumet “Everything Is Love” eksklusivt hos Tidal, Spotify-konkurrenten som ekteparet også er deleiere i. Det tok imidlertid ikke mer enn to dager før albumet også var å finne hos Spotify, som tydeliggjør Spotify som en uunngåelig kanal om man skal spre ny musikk ut til massene. Strømmetjenesten har i dag 381 millioner brukere, og et bibliotek med over 70 millioner sanger og podcaster. Med mer enn 170 millioner betalende abonnenter, kan man med rette kalle Spotify musikkverdenens Netflix.

I bildet under har vi skissert Spotify sin forretningsmodell. Vi skal nå gå nærmere inn på hvordan denne vinnende forretningsmodellen er skrudd sammen.

Hvordan har Spotifys forretningsmodell bidratt til selskapets suksess?

En personalisert strømmeopplevelse som øker byttekostnadene for deg og meg

I dag er ikke Spotify bare en strømmetjeneste, men skaper også verdi for sine lyttere gjennom å tilby en personalisert og differensiert plattform for lydmateriale. Tjenesten legger til rette for at brukerne kan oppdage og lytte til ny musikk gjennom funksjoner som Spotify Radio og de personaliserte spillelistene “Discover Weekly” og “Release Radar”, for å nevne noen. I tillegg har du kanskje lagt merke til hvordan Spotify på slutten av hvert år lanserer “Wrapped”, en personalisert oppsummering av dine lytteopplevelser i året som har gått. Utover å tilby personaliserte musikk- og podcastopplevelser muliggjør Spotify sosial interaksjon som en del av strømmeopplevelsen. Dette gjøres ved at lytterne kan følge andre brukere og artister, lage delte spillelister og se hva venner hører på akkurat nå. I 2012 ble The Spotify Community lansert, en plattform hvor brukere kan kommunisere og hjelpe hverandre, eller diskutere musikk og nye idéer for tjenesten. Med løsninger som muliggjør interaksjon, gjør Spotify seg til en strømmetjeneste som tilbyr mer enn bare musikk, og som også skaper et samfunn for sine brukere. For oss som bruker Spotify får tjenesten høyere verdi i takt med at flere av våre venner bruker den, eller etter hvert som algoritmene bak de personaliserte spillelistene får enda mer data på hva akkurat vi liker å høre på.

Gjensidig utbytte av verdiforslaget

Noe som forsterker Spotifys forretningsmodell, er dens evne til å tilby gjensidig verdi til både nøkkelpartnere og sine kundesegmenter. På tross av at piratkopiering fortsatt eksisterer, er det ifølge The Independent langt flere lyttere som foretrekker å ty til lovlige strømmetjenester i dag. Dette bidrar til at skapere, musikere og musikkselskap er mer fornøyde enn tidligere, som i sin tur medfører at de samme skaperne, musikerne og musikkselskapene velger i større grad å lisensiere sine verk for bruk på Spotify. For å tilby ytterligere verdi til innholdsskaperne som bruker Spotify, har selskapet også lansert tjenesten Spotify for Artists, hvor artistene blant annet kan hente ut data og analyser om sine lyttere eller endre artistprofilen som vises på for brukere. Det kan argumenteres for at det er her Spotifys verdi kommer klarest frem. Selv om andre gratis strømmetjenester eksisterer, er det få aktører som kan matche katalogen av musikk som Spotify har.

I tillegg til bredde i katalogen, forsterker Spotify formidlingspotensialet til skaperne og opplevelsen til lytterne ved å tilby funksjonalitet som “Behind the lyrics”, som forklarer tekstene, fun facts og artisthistorier på skjermen mens låten spiller. I nyere tid har selskapet også tatt opp podcastkampen, og lansert en rekke eksklusive podcastavtaler som kun er tilgjengelige for Spotifys lyttere. Podcaststrategien, som kan minne om da Netflix i sin tid satset på “House of Cards”, gjør det mulig å blant annet høre på stjerner som Barack Obama og Bruce Springsteen diskutere sine personlige liv i en ”Spotify Original Podcast”. Gjennom slike eksklusive partnerskap har Spotify som eneste aktør tilgang til høyt ettertraktet podcastmateriale, og eier også en større del av verdikjeden. Med denne formen for vertikal integrasjon kan Spotify tilby eksklusivitet til sine lyttere, og oppnår dermed et konkurransefortrinn ved å trekke store navn inn under merkevaren, og på samme tid øke sin inntektsstrøm som en følge av nye abonnenter og annonsører.

Premium og Freemium

Forretningsmodellen til Spotify baserer seg på en kombinasjon av abonnement og reklameinntekter, som vil si at selskapet opererer både med en Premium og Freemium inntektsmodell. Det overordnede målet til Spotify er å gjøre musikk tilgjengelig for så mange mennesker som mulig, noe som gjøres gjennom Freemium modellen. Spotify ble imidlertid tidlig klar over at deres største brukergruppe, Gen Z og Millenials, i stor grad er mettet på reklame i sine digitale liv. Dette var med på å legge grunnlaget for Premium, abonnementsløsningen der lytterne kan abonnere på Spotify for en månedlig avgift, og nyte en reklamefri lytteopplevelse og offline lydmateriale. Kombinasjonen av Freemium og Premium har i senere år blitt en kommersiell suksess, mye på grunn av Spotifys overbevisende evne til å konvertere gratisbrukere til betalende brukere. Spotify er en av de fremste på konvertering fra gratislyttere til premiumlyttere, der nesten 46% av alle gratislytterne konverterer til betalingsløsning. Til sammenlikning har andre aktører, eks. Google Drive, en konverteringsrate fra gratisbrukere til betalende brukere på 0,5%. Stemmen til Jonatan kan derfor argumenteres for å være akkurat irriterende nok til at 54% bytter til betalt abonnement, men akkurat ikke irriterende nok til å ikke ha gratisabonnement.

I forrige artikkel skrev vi om hvordan Tesla skapte et behov i markedet som ikke var der tidligere. Med over halvparten av kundebasen som konverterer til Premium, har Spotify på liknende måte bidratt til å skape et nytt marked for musikklytting gjennom å få kundene til å gå fra “gratis” piratkopiering, til å være villig til å betale for musikk. Samtidig opprettholder selskapet sin solide kundebase ved å kunne tilby et begrenset gratisalternativ, som også er en attraktiv plattform for betalende annonsører.

Hvilken aktør blir den neste til å endre premissene i en etablert bransje?

Spotify er et godt eksempel på en aktør som har utviklet et gjensidig forsterkende verdiforslag mellom innholdsskapere og brukere med suksess. Gjennom å holde artister og innholdskapere fornøyde, kommer disse tilbake mer mer materiale til plattformen, som i sin tur fører til flere og mer fornøyde kunder som både er villige til å betale mer og med forsterkede byttekostnader. Samtidig tilrettelegger de for å kunne bruke tjenesten gratis med mindre funksjonalitet, finansiert av Premium-brukere og annonsørinnhold. Denne forretningsmodellen har en rekke likhetstrekk med plattformselskaper som FINN.no, Getaround (tidligere Nabobil) og Vipps, hvor verdiforslaget blir styrket av et voksende antall brukere. For FINN.no øker eksempelvis sannsynligheten for å selge i takt med antall visninger annonsen får, og den store kundebasen FINN.no allerede har er dermed en nøkkelressurs som er vanskelige å slå for konkurrentene. Spotifys metode for å tiltrekke seg kunder ved å skape en solid plattform, som tilrettelegger for mer enn bare kjerneopplevelsen, kan også brukes i andre bransjer. Vi tror mange selskaper kan ha mye å hente på å ta inspirasjon fra Spotify, og er spent på å se hvilken aktør som blir den neste til å endre premissene i en hel bransje.

Ønsker du å diskutere hvordan du kan utvikle din forretningsmodell for å oppnå større vekst? Ta kontakt med vår leder for strategi i Sprint.